爱华网公司恶习非常可怕，能让一向以资产稳固自居的大公司，一夜之间名誉扫地、负债累累；也能让昨日的蓝筹企业，却接连爆发财务丑闻，让股东资产损失殆尽。
西方的教训，当成为东方的借鉴，成长中的中国企业一定要避免重蹈覆辙。
▇文/查尔斯·科恩
作者简介：查尔斯·科恩 牛津大学毕业，英国新经济基金会创始人，任多家公司非执行董事。
商业就是为了追求生产力，公司恶习则是破坏生产力。公司恶习的存在，使得效率低下反而被推崇为明智，亏损行为反而显得更加符合商业惯例。一旦容许公司恶习滋生，它们就会毁掉大大小小的企业。
思考着“更上一层楼”或是“基业长青”的企业家们，制定着引以为自豪的公司新决策、新战略、新举措，往往却是沉溺于公司恶习，引导着企业向追求生产力的目标渐行渐远，而向着坠落的深渊前进。于是，我们看到许多好公司都未能走上持续发展的道路，一向以资产稳固自居的大公司，竟然一夜之间名誉扫地、负债累累；昨日的蓝筹企业，却接连爆发财务丑闻，让股东资产损失殆尽。
数字假象
许多企业家认为数字不会说谎，资产负债表上能找到了解企业所要的所有东西，而利润率是衡量公司业绩的最佳手段。数字真的那么可靠吗？
为美国一家投资公司工作的股票分析师约翰·梅有惊人的发现：纳斯达克排名前100位的公司对外宣称的业绩与这些公司2001年前9个月实际销量之间竟然相差1000亿美元。
公告利润根本无法用以准确评估公司真正的利润，主要是因为，公告利润可以随意进行诠释。我在经商的第一年年末，与自己的会计师就利润问题进行了探讨。我问道：“我们这次能赚多少？”会计师则回答道：“你想赚多少？”
现行的会计原则使得世通公司、安然公司及其合作伙伴可以随意捏造公司收益。不过，会计丑闻并非问题所在，我们轻而易举地被蒙骗，也不是问题的关键。问题的核心是，脱离了生产力的利润就像是在对医生撒谎，最后将自食恶果。
我们总是希望通过数字了解公司的经营状况,其实这些所谓的数字不过是虚张声势。要想切实了解一家公司的经营状况，只有一则数字值得关注，那就是生产力。
遗忘股东
这是公司最古老恶习之一。当掌握公司的经理试图将管理公司与占有公司混为一谈时，这种恶习就产生了。正因如此，许多管理人员在进行商务活动时，总是希望考虑自身的利益，丝毫不顾及公司的利益。
出于对自身的考虑，公司的股东组成一般会非常繁复，因此常常会与公司控制脱节。随着公司之间进行并购的浪潮不断涌现，随着新兴管理层不断实施战略抽资分离，投资者成为了多数交易的受害者。如果股东继续与公司控制脱节，就会纵容这些无法创造长期利润的交易，那样的话，每个人都会成为受害者。
最佳的办法也许就是最简单的。投资者需要多加留意自己投资的企业，需要对那些放弃提高生产力，完全依赖合并其他公司增加收益的管理人员严加盘问。企业需要管理人员必须在管理方面加大投入，至少，在管理方面投入的精力，不应少于他们并购其他企业的热忱。
人才代价
公司总是对要价较高的管理人员情有独钟，于是滋生出一种新恶习：对所有高级执行官，不论业绩好坏，一概都能得到工作。即使是长期表现较差的管理人员，在离职时也可以获得较高的离职费和忠诚费，不过这些薪酬与他们的业绩并不成正比。失败的执行官倒是可以借此保护自己的利益，但是雇主的利益却无法保证。
而且，首席执行官不断轮换，对他们来说是最好不过的消息，因为这样会抬高其身价。事实证明，不论以前业绩如何，只要不做违法乱纪的时（或被捕入狱），你就一定能找到一家不计前嫌的公司，继续参与这场游戏。
要想激励企业家，让他们给公司带来可观的收入，公司在付给他们薪酬时一定要采取一种特别的方式：提供机会，但要让他们与投资人一起同甘共苦。首席执行官的薪酬应该与其业绩表现挂钩，公司赢利时，应给予首席执行官奖励；公司亏损时，也应对其加以惩戒。公司需要学会节省，学会减少管理人才的薪酬。
滥用激励
现在许多公司的风尚是，认为工作积极性高的员工就具有较高的生产力，所以要让员工欢欣鼓舞。要让个人高兴，常常会有损公司利益。放弃管理人员的权威，不再发号施令，转而进行道德说教，这不过是内心的良好愿望，很难付诸实践。认为松散的纪律可以提高工作效率也是如此。组织严密、纪律严明可能不是时下流行的方式，但是却可以激发员工的斗志，创造较高的生产力。
以管理人员的权威为代价，放松管理，到底会给公司带来什么影响？我们以英国重工业的亏损为例，国外集团下属工厂的员工生产力总是比本国集团下属工的生产力高80%。为了解释这个难题，2001年，麦肯锡咨询公司就此进行了研究。研究结果显示，工厂业绩不佳并不是因为管理过分严格，而是因为管理力度不够。研究报告援引福特公司的事例，其收购英国美洲豹汽车制造厂后，员工每生产一辆汽车，平均就有246个缺陷。但经过对员工严格的培训和监控之后，每辆汽车平均缺陷下降到了88个。
企业只有具备了生产力，员工才会满意。只有具备生产力的企业，才能激励员工为企业做更大贡献；员工贡献越大，企业生产力自然也就越高。
广告崇拜
现在的公司对广告的迷恋程度是与日俱增。出现这种情况，完全要归功于广告业的说服力，注意，不是对顾客的说服力，而是对企业的说服力。
广告业界善于向公司客户推销自己，可是并不善于向顾客推销客户的产品。根据英国实力媒体公司的数据显示，英国企业广告投入的增加与公司营业额的增加多年以来一直都是不成正比的，与消费性开支的增加也不成正比。1998~2000年期间，广告方面的投入稳步增加，但是消费人群的扩大趋势却逐渐减缓。
广告公司可能擅长做一些技术工作，如调控摄像机和募集演员，但是广告公司根本无法做到标新立异。如果一个对公司内情一概不知的外行，就可以告诉你如何征服客户，那么还要销售人员干什么？
广告是一个赔率很大的赌注。广告公司一直向客户推销公司品牌效应。而这主要要求公司投入巨额资金，向顾客吹嘘自己，宣扬那些与生产和销售风马牛不相及的东西。公司希望可以借此增加收入，但那不过是一厢情愿的事。公司品牌效应不会给股东带来很大的收益。
我们在选择广告推销战略时，一定要避免为了追求品牌效应而铺张浪费。要让销售和市场部门一起协同工作，创造利润，不要总是认为必须在销售和广告之间做出选择。也可以重新收回公司对创意的控制权，聘用电视制片人、摄影师，与他们一起组成一个对公司业务相当熟悉的创新团队。
贪走捷径
依靠优质的产品和服务击垮对手，让他们收拾行囊回家，需要耗费相当长的时间。于是许多公司染上了贪走捷径的恶习。公司扩张的捷径主要就是收购与结盟。
我们先来看收购竞争者。
只要你善用融资，学会收购同行竞争者，似乎一切便可以一蹴而就。一次大胆的尝试，可以让你提前几年完成原先制定的公司战略，同时获得投资者的赞誉，让他们为你慷慨解囊。
真是如此有效吗？
伯尼·埃贝斯，世通公司的缔造者，他是利用捷径的佼佼者，一共收购了75家公司。但是到了2002年，世通公司债务高达300亿美元，股票价格仅为1999年的4%，一点风吹草动都足以让整个公司四分五裂。
为什么会出现这样的现象？事实上，麦肯锡咨询公司2002年的研究发现：半数以上的收购公司，在合并或是收购其他公司时，自身利益受到了很大损害。真正切实可行的收购计划寥寥无几。
为什么大量的收购却在频频发生？因为许多公司仅仅依靠收益，根本无法大幅度地提高公司市值，于是开始进行大笔的收购交易，而且投资者也督促他们这样做。但是公司间的收购常常会破坏生产力，危及公司的生存。
我们再来看结盟。
富可敌国的大公司不再收购或是合并其他公司，而是转而采取结盟方式的话，也会引起人们的广泛注意。
但是在现阶段，公司之间既要结盟，又要创造利润，实在是势比登天。我们可以看到，宣布结盟计划后5天，大部分公司的市值均会下降3%或是更多。市场为何对公司间结盟比较反感呢？其实原因很简单：结盟不会带来任何利润。尽管现在公司间的结盟非常流行，但还是说来容易做来难。今后几年之内，公司联盟的全部市值可能会达到40万亿美元，但是随之也会带来一些附带损害，90%的公司联盟通常都是步履维艰。真正可以动作起来的公司中，也只有2%的联盟可以维持4年以上。
公司联盟不能运作的关键在于，既要保证利润，又要不损害联盟基础，实在是难上加难。因为不是公司间的合并，所以很难节约成本，没有任何一个公司愿意放弃自己的领导权，他们也不会放弃自己的雇员，更不会将自己的现金准备金交给自己的新伙伴。
盲目预测
公司的任何决定都需要在将来承担一定的风险，所以做出预测并无任何不妥。但许多公司却制定出一些不切实际的未来目标。这些目标不仅虚无缥缈，遥不可及，而且公司还不得不为此承担巨大的风险。
过去是全知全能的预言，然后用数字等式代替了以前漫无边际的幻想，用远景代替未来。现在企业又迷恋上了“博弈论”，总是希望寻找“双赢”的解决方案。不论是使用博弈论规划自己的投资，还是在市场调查的基础上通过媒体进行宣传，只要是使用数学方法，都会面临一种通病：我们总是希望高瞻远瞩。我们对预测机构和模拟市场所做出的预测过分信任，以至于常常会妨碍我们做出正确的判断。
任何以数字统计为基础的预测方法都患有天生的“近视症”。我们的能力有限，很难做到准确预测未来。看得越远，风险也就越大。所以一直以来，惟一有效的办法，千万不要好高骛远，关注好眼前。
IT迷信
众多公司在对一些耗资不菲的IT工程的商业价值进行考证前，便急于投资。公司主要看重的是表面价值，因为它们觉得必要，所以在没有任何成功商务例证的支持下，纷纷投资大型的IT工程。
IT方面的巨大投入，真能让公司的效益同步增长？
2001年经济合作与发展组织发布的文件表明，所有经济合作与发展组织成员国中IT企业的利润成倍增加，但是应用信息技术的企业也并未因此提高生产力。在英国，1995~1999年，应用信息技术的企业的生产力仅仅增加了0.7%——这与信息技术方面的巨额投入是不成正比的。
实际上，信息技术与生产力之间还存在这样一个悖论：IT设备越多，效率就越低。我们都可以想一下，我们是否曾绞尽脑汁，熟悉复杂的IT新系统？是否曾为掌握电子数据表或是客户管理系统而焦头烂额？的确，一些新式软件发挥了效用，但是投资信息技术立竿见影的效果却是，公司员工不得不耗费大量时间，应对这些复杂的系统，因此自然而然降低了效率。
IT迷恋最让人担忧的地方是，对电脑的盲目信任，使得公司开始忽略其他一些提高员工生产力的方法。电脑的增加并未提高员工的生产力。只有对员工进行培训，加以有效调配，才可以带来生产力的增长。我们必须认识到这一点；大型IT工程为你提供的是一种花钱的方式，却不是一条正确的途径。
表面文章
联合利华公司生产的炸鱼条到处热销。但是，1997年发起组建海洋理事会的也是联合利华。海洋理事会到处向人们宣传：由于捕捞过度，海洋鱼类正在减少。
许多公司看上去像一个好公民，企业既要发展，又要满足社会利益、民族利益和环境利益。实际上，它们无力承担这样重大的责任，更多地却是在大作表面文章，在破坏生产力。
无论如何，大多数公司最终会发现，企业的美德就是发展生产力，没有必要大做表面文章。企业高效运转，资源，包括自然资源、人力资源和知识得到合理利用，难道不是一件好事吗？经济学家戴维·亨德森对所谓的企业好公民提出了尖锐的批评：如果降低了企业的生产力，违背了企业美德，如果无法有效使用资源，有效分配资本，那么即使公司的在遵守社会公德上的计划精心筹措，最后也只能适得其反。更严重的是，强迫公司和市场违背原来的初衷，只会助长欺骗行为。
要信任市场，相信市场竞争或是利润动机可以帮助我们。有效运转的市场可以提供明智的应对方法，可以迅速解决问题，而且可以保证持续发展。
萧条恐惧
许多公司对经济气候反应过于激烈，有时认为置身商界如履薄冰，稍有风吹草动，便可让纳斯达克股票指数一溃千里；有时又会驰骋于一马平川的陆地之上，认为经济周期理论已经失效，经济只会前进，不会倒退。
其实，风云突变或是一马平川的商业模式根本不适用于市场。
事实上，经济萧条的确时有发生，但多半是由公司自己所致。公司总是试图修复自己，使其免受经济萧条的困扰。例如，1918年以来，英国每次大规模的经济萧条之后，整体经济几乎都会下降10%，而由于公司自身的失误所造成的财产流失占据了财产流失总量的一半。
一旦经济萧条期迅猛而至，不出意料的话，公司一定会心慌失措。50%以上的英国公司认为，要想生存，只能“关注公司的核心业务”。这就意味着公司要忍痛割爱，放弃一些其他业务。45%以上的公司认为应该尽可能地减少员工数量，1/3的公司认为应该将库存降低到最低标准。但是许多公司常常为此操之过急，削减了可以创造生产力的资产，这是违背企业原则的一种表现。
要是经济萧条来临时，我们不至于如此疯狂，那么它所造成的危害也就可能小得多。突发事件常常会发生，但是我们有自己的保证。它就是生产力，生产力也是企业的基本原则。坚持生产力为标准，绝对不会误入歧途。
公司恶习并不是无法阻挡的：如果你知道如何发现恶习，如何恢复生产力这一企业美德，就势必可以阻止公司恶习。
任何提高生产力的做法皆对商业和公司有利，任何降低生产力的做法都对商业和公司有害。失去太多的生产力，久而久之，公司必将垮台。除了生产力，其他任何有关商业和公司的方方面面都属于细枝末节。产品的类型、制造产品的过程、销售产品的方法和销售对象以及自己的商务活动对他人的影响，这些都是细节方面的问题。
成败在于生产力。
