爱华网去年的零售业充满着火药味，价格战此起彼伏。而岁末年初的零售业却充满着娱乐味，各位大佬妙语连珠。 先是马云冲着王健林说：“我们会基本取代你们”，后是王健林开价一个亿还赌：“如果10年后，电商能占到中国整个零售总额的50%，我给你一个亿，否则你给我一个亿”。 正像金庸的小说，主角儿往往要在铺垫后出场。 2月17日，一向低调的苏宁董事长张近东借着春季部署会议，回应了这个赌约：“未来10年的消费市场，不消分流一半的销售，现在所有的零售企业都将丧失利润和生存能力。但旁观者终究是旁观者，零售业的春天只能由零售企业自己去开创。” 通俗点说，在线上线下做商业地产的毕竟都不是零售，零售终究得由我们零售业者来玩。 紧接着2月21日，张近东在苏宁总部高调宣布“去电器化”，启动“云商模式”转型，改名“苏宁云商”。 “云商”一出，满座懵懂，就像乱拳打死老师傅，这到底是个什么招？ 虚的？实的？要命不？ 话音未落，就已刀光剑影。苏宁易购执行副总裁李斌当起了开路先锋，他在微博中“约战”刘强东：“4.18苏宁易购0元，你们几元？来次真的吧！” 苏宁一出招，江湖有没有？国美在线、易迅高调响应，而京东却挂起了免战牌。 虽然价格战让零售业热血沸腾，但是公众不免要问：云商，难道就是价格战？ 无招胜有招 云商为何物？ 张近东的解释是：“未来的零售企业，不独在线下，也不只在线上，一定是线上线下的完美融合，没有线上就没有线下，有了线下才能有更好的线上。” 或许有些费解，我们不妨回味下太极祖师张三丰那句经典台词：“忘掉剑招，只记剑意”，教出来的就是无招胜有招。 副董事长孙为民用了一个IT词汇来阐释——底层架构。在他看来，现在已经彻底是网络时代了，零售业的底层架构是网络，线上线下都不过是零售业的应用而已，零售业回归本质就是商品供应链，就是消费者提供好的购物体验。所以最好是忘掉线上线下，谁能更好地满足消费者，消费者就会用什么样的渠道。 做营销起家的总裁金明更愿意站在消费者角度来解释：“在网上买东西主要还是为了便宜，当然也方便，但如果我们实体店和网上一样便宜，比网上买还更快捷呢？如果在实体店能买到网上的东西，在网上买的能去实体店提货呢？谁还会管你线上还是线下，开开心心买到就是硬道理！” 在苏宁来看，不管线上线下，为消费者提供好的购物体验才是零售的本质；从消费者来看，不管线上线下，开心买到才是硬道理。这就是苏宁“云商模式”的目标。 难题立马出来，克服线上线下的巨大鸿沟，无论在电商还是在传统零售业看来，对于中国企业都如同哥德巴赫猜想。 既然是猜想，不妨听听苏宁到底有多敢想： 摆在第一位的当然是线上线下同价。毫无疑问，现在网上买东西的消费者大多数是冲着网上比实体店便宜这点去的，一旦苏宁实体店与易购同价，很多人自然犯不着都挤到网上去买了，毕竟实体店还可以体验一下。 第二是线上线下相互融合。 首先是展示的融合，在实体店马上会推行多屏展示。金明举例说：“一进苏宁店就可以看到旁边摆着一个触摸屏，展示着线上的商品；店里不同区域会有多个这样的屏，展示着网上相关的商品。比如洗衣机旁边的展示屏可能有日化产品的推荐，厨卫电器旁边的展示屏可能会有美食或母婴类产品的推荐。”原来有限的店面一下子就扩充了无限的商品空间。每个店全部有无线Wi-Fi覆盖，方便上苏宁易购购买。同时，易购上也会为实体店开展活动和促销提供相关频道，推动实体店的销售。简单的表述就是线上可以卖线下的商品，线下可以卖线上的商品。 其次是支付的融合。意思是，如果你在易购上看中了产品，但还下不了决心，可以加入到购物车里，去实体店看了后，直接在实体店为购物车里的产品付款；如果在实体店看了某款产品，想有更多选择，可以在实体店的触摸屏上选择，或在店内直接上易购浏览、购买并付款。这样就打破了线上购买只能线上付款，线下购买只能线下付款的隔阂。 再次是物流的融合。无论是易购还是实体店都共享公司的物流体系，在易购上买的产品，既可以由就近的仓库配送，也可以去实体店自提。而且实体店以后还将更多充当易购的服务体验中心，给消费者提供更多的就近退换货、维修、内容等多种服务。 最后是社交的融合。不仅是易购、微博等社会化交流工具，店面也会通过O2O的模式加入到社交的领域，比如在团购、折扣销售等业务模式上可以将活动与商品的体验结合，尤其对于需要通过线下分流促进消费者购买决策的商品，比如母婴、儿童教育、音乐周边乐器、音响。这些店门都将成为专业垂直人群社交的重要场所。 这些功能一旦真正实现，对消费者来说，也许真的不用刻意去区分线上线下了，中国的零售业也很可能迎来第二春，但是苏宁是否会一直在猜呢？对此，金明给了记者一个时间表：“今年很多功能都可以实现，一年之内会大面积推广，三五年就会非常成熟。” 从左右互搏到融为一体 本质上，对于传统零售商来说，所谓线上线下左右互搏，是因为同价和四大融合的难题不是技术层面的，而是利益结构层面的。 比如实体店的员工费尽唇舌介绍商品，结果消费者一句：“易购比这便宜多了”，扭头去易购下单了；物流的分割同样是易购被诟病最多的问题，很多网友抱怨，他们在苏宁易购订的货物，近在咫尺的苏宁大卖场里就有，却因为苏宁内部流程设计的原因，不得不耐着性子等上好几天；在易购采购商品时，供应商会很自然地拿其采购量与京东对比，按易购此前的销售规模自然无法拿到比京东更低的优惠。 以线上线下同价为例，在去年9月苏宁开始准备小范围试行线上线下同价策略的时候，不少家电品牌对此都不作评价。创维的一位高管如是说：“如果苏宁易购独立采购，供应商肯定不会给他们这么优惠的价格和政策。” 诸如此类的矛盾在零售业非常发达的美国都没有完全破解，金明的信心来自于哪里？ 来自于与“云商转型”同时发布的组织架构调整。 2月21日，为这次组织架构调整操刀的副总裁孟祥胜表示，云商模式意在全力打造连锁店面和电子商务两大开放平台，实现线上、线下虚实结合。也就意味着，除连锁平台经营总部、电子商务经营总部外，苏宁所有其他部门都是支撑他们的后台，两者共享后台资源。 一旦苏宁易购不再独立运行，而是作为电子商务经营总部存在，就可以共享公司的平台资源。成立了商品经营总部后，无论是易购还是实体店的对外采购全部由其统一管理，采购的规模优势就出来了，能获得供应商更大折扣的支持，特别是推行线上线下同价策略就不会再受制于供应商的约束了，因为供应商不再掌控这批货将是用于易购还是实体店。 以去年为例，易购183.36亿元的销售相比京东600亿元的销售，有着很大的采购劣势；而实体店983.57亿元与京东相比优势也在缩小。如果两者相加，再加上易购的高成长性，或许才能取得大幅领先京东的采购优势。 深层次的调整更在于对线上线下两条渠道的重新定位。 首先从苏宁内部的战略地位看，此次调整后，易购作为电商平台，不仅取得了与实体店同等的地位，甚至易购因为具有的高成长性和战略任务，更会取得优先话语权。集团的平台资源不再只是主要为实体店服务了，而是平等对待两条线。 比如此次调整，在决策层——公司总裁办新引入了不少电商系成员：李斌成为电子商务运营中心的执行总裁；顾伟负责数字应用/云产品事业部；陶京海成为物流板块的负责人等。另外苏宁总部现有办公楼旁边还专门为易购规划了一栋可以容纳2万人办公的新楼。同时，大批苏宁“悍将”调到易购各个关键岗位。 其次，利益结构的调整让两者的角色发生了很大的变化。副董事长孙为民明确把易购定位为电商开放平台，而不是苏宁独享的渠道，换句话说，苏宁只是易购的一家供应商，不过是最大的供应商而已，至今苏宁易购的外部供应商高达4000多家。同时，易购的开放平台又为苏宁旗下的众多实体店提供了多维空间，一旦展示、支付和物流三融合，那么易购就可以一举成为实体店的店中店，成为实体店扩大流量，提升业绩的另一通道。 当然，要实现这两大目标，内部的利益结构必须做出调整，据苏宁内部人士透露：凡是在实体店成交的易购产品，比如在实体店付款、提货和在多屏展示上购买的易购产品，都会算实体店的业绩，同时也会算易购的业绩，这样双方就不会左右互搏，而是共同做大蛋糕，实体店也会尽力为易购提供服务，易购也会携手实体共同促销。 第三，线上线下的职能定位也发生了改变。以前易购和实体店一样是五脏俱全，什么都要管，而今在六大管理总部的支持下，易购和实体店一样都是苏宁的客户端，只需要做好用户体验和营销服务即可，无需为职能工作耗费大量心血。
这一系列的举措都显示出苏宁正在为线上线下的融合做准备，一旦全面推行，或许“云商模式”就不再是云里雾里了。 捍卫实体 苏宁“云商模式”一经发布，舆论就一片哗然。虽然在苏宁通稿里开宗明义地阐明是为了“线上线下虚实结合”，要做“店商+电商+零售服务商”，但是公众几乎一边倒的认为苏宁是要收缩实体店，全力进军电商，更有甚者猜测苏宁是否会壮士断腕，像IBM卖掉PC一样，对实体店来个快刀斩乱麻。 而苏宁在2012年关店数大于开店数，以及利润大幅下滑也加深了这种猜测。就在2011年年中，苏宁发布新十年战略规划时号称要“在2020年将店面总数增至3500家、销售规模达到6500亿元（线下3500亿元，线上3000亿元）”。难道一年半不到就改弦更张了？ 面对质疑，总裁金明依然坚称这一目标没变，变的只是店面的结构而已。 金明并不讳言一二级城市会关一些社区店，包括四级市场乡镇这一级也会关，但苏宁以后将走大店策略，关小店开大店、开超级店。 他给记者扳着指头算如何达到这一目标：“中国有3000多个县和县级市，每个县开一家就是3000多个店。以重庆为例，像万州这些地方可以开一个五六千平方米的店，而不用像原来那样开三四个店，这样的大店既有体验、展示，也能成为云商的落脚之处，我们的售后服务、物流就有保障了，辐射不到的就通过易购来进行，以门店为圆心往用户家中进行配送。” 超级店将是苏宁未来实体店的主要发力方向，同时也是线上线下融合的关键节点。去年苏宁开了13家超级店，以去年9月上海长宁区开业的一家超级店为例，当晚该店就实现销售额2000万元，创造上海苏宁单店单日销售最高纪录，开业三天后，销售额突破5000万元。 而苏宁旗下的另一实体店品牌——乐购仕门店也将在国内推开，其特点是除了电器之外，还有很多从日本进口的化妆品、玩具、厨具和装饰，哆啦A梦玩偶在其中格外醒目，看起来很难找到太多苏宁的影子。 线上线下同价后是否会影响苏宁的业绩？金明保持乐观，采购合并后，巨大的规模优势会进一步降低采购成本，而去电器化带来的非电器类商品销售可能会带来毛利率的提升和总销售的增长。线上线下互动后，特别是实体店的易购展示，会给实体店带来大量人流和消费，也会把正在减缓的销售增长重新拉高。这些手段最终会使实体店因为价格下降带来的毛利率下滑得以抵消。 记者手记：千亿级企业的转型难题 苏宁的云商转型之所以引发广泛关注，更多的是因为被寄予了中国大型企业寻求突破的期待。研究苏宁不能只把苏宁放在电商范畴，或者放在零售业范畴，而是放在千亿级企业转型的坐标上解剖。 中国的千亿级企业，华为发力终端手机市场，联想还在大量收购传统PC企业，吉利并购沃尔沃，但在自主品牌和新能源方面并无建树。谁都不敢落后于趋势，但是谁都不能保证自己就一定能突围而出。 苏宁上下，面向媒体和公众时总是信心百倍，但是从张近东的新年讲话中，我们依然可以读出浓浓的危机感：“新的十年，不是同行的成了同行，不是对手的成了对手。其实，这并不是针对苏宁的挑战和竞争，这是针对整个零售行业的挑战，这是面向所有零售企业的竞争。”年报业绩的下滑更加深了这种危机意识。 在采访孙为民的过程中，我们探讨了千亿级企业转型如何推进的问题，总结起来有如下几点： 一是领导人的转型意志是否够坚定，够持续。 国外很多企业之所以转型不成功，并非因为他们没看到趋势，诺基亚是最早开发智能手机的，英特尔也早早布局手机芯片，戴尔更是四处突围，微软力求靠Win8翻盘。在孙为民看来，或许是因为他们股权高度分散，有些类似于无主的企业，再加上主要是职业经理人团队在管理，受短期业绩影响会比较大，一旦承受不住财报的压力，就很可能陷入左右摇摆，不能横下一条心来转型。所以大多数转型都是创始人出马，比如当年苹果靠乔布斯回归才重振雄风，戴尔也是创始人迈克·戴尔回来主持转型。 为了应战此次转型，在去年增发的47亿元股票中，大股东张近东就一个人扛了35亿元， 而且是在股价高达12.15元的时候进入的。张近东去年还多次将个人所持上市公司股票质押给信托公司和银行，以获取数十亿的融资。 企业的转型不是豪言壮语，而是看大股东本人愿不愿意拿真金白银与企业一同承担转型的风险，这比有些企业家一边高调转型，一边私下抛股撤退要来得更为真实，对企业员工也是一种信心的凝聚。 即使2012年年报披露后苏宁股价几近腰斩，张近东依然坚定地推动云商转型，更下狠手推出了线上线下同价的策略。用孙为民的话说：“对待投资者尊重而不迎合，为了长远的战略，可以牺牲短期的利益。” 二是时机的选择很重要。 苏宁是中国最早一批与IT打交道的零售企业，是国内零售业最早上ERP和SAP的企业，投入也最大。对于电商，据孙为民回忆，早在1999年就已经开始关注了，2005年时就有很多投资人劝说苏宁进军，但是当时国内实体店还方兴未已，电商环境也还不成熟，苏宁在实体店方面依然有足够的成长空间，到了2009年时，苏宁认识到电商大势已到，方才开始发力。 转型太早会成为先烈，太迟会被时代抛弃，只有在恰当的时候发力，方能既不伤及本身，又能转型成功。 三是要把握好转型的节奏。 同样是转弯，一列高速飞驰的动车与一辆小轿车转弯的节奏完全不一样。因为车厢太长，动能太大，动车转弯可能需要距离好几公里就开始转，角度非常小，非常平稳的转，否则就可能翻车；如果是辆小轿车，司机看看前后没车，打个转向灯就可以转过去了，很简单。 千亿级企业转型一定要有前瞻性的部署和周密的模式设计，对行业的新趋势要在苗头刚出现时就保持关注。然后根据发展进度逐步调整企业战略方向，做好充分的后台准备，一旦需要发力时，就已万事俱备只欠东风。在金明的眼里，苏宁之所以敢下云商这盘大棋，与苏宁20年来一直重视打造自有信息化能力，投入巨资构建庞大的物流系统打下的基础密切相关。而今苏宁在全国已建设88座大型仓库，自建物流体系据称能够覆盖全国600多个城市。当公司需要线上线下三融合的时候，后台信息管理系统和物流系统稍经改造即可立马上位。 知易行难，苏宁的云商模式貌似严丝合缝，但是对外需要在易购平台和1705家门店中推行开来，为顾客营造良好的消费体验，构建新的品牌知名度、美誉度和忠诚度；对内需要凝聚18万名员工的人心，激励并引领他们转变观念，一同前行。这两者考验的不仅是执行力，更是利益格局重组、云商模式下苏宁新价值观的生命力。
