爱华网目标管理是“经验主义学派”领军人物彼德.德鲁克1954年发表的《管理实践》中提出来的，也称作成果管理，是以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。
目标管理可能是到目前为止运用在实务上最有力的管理工具，其简单而容易被人接受的逻辑，足以反映管理的目标何在。
目标管理是很多公司业务运行的核心制度。因为目标管理同其它任何管理制度一样，同时具有“双刃”的性质，其效用取决于“扬长避短”。
为了有效扬长避短，有必要就目标管理的关键性问题进行深入的研讨。
一、目标管理的实际效用
具有关资料介绍，在世界500强企业中，采用目标管理的超过50%，在美国的企业中采用目标管理的约为其总数的37%，但被判别为具有明显管理效果的却不多，500强中约有15%，美国企业约有10%。
这充分说明，即使被高度认可的目标管理，也只有在得以合理有效运用时，才有积极意义可言，才可能产生有意义的效用。
500强如此，美国企业如此，我们的企业当然更会如此——大多数采用目标管理的公司均会面对效用不彰的现实。
为了更有效地运用目标管理，发挥目标管理效用，有必要对下列问题予以讨论。
1 为什么要进行目标管理？
这个问题是进行目标管理的前置条件。我们知道，任何理论、方法、制度都必然存在于特定的前置条件下，也只有在具有同样的前置条件才能揭示和解决存在的问题。
德鲁克认为，需要目标管理的原因是鉴于一般企业实务存在着三种导致“错误领导”的因素。
第一种导致“错误领导”的因素是“过分强调个人技术第一”，以至每个成员只照顾自己的专业技术，而忽略了整合协作，使整群企业成员变成了一盘散沙。目标管理就是通过整体目标和与之配合支持的子目标将群体组织整合起来。
第二种导致“错误领导”的因素是“过分重视顶头上司的个人所好”，以至人人尽力来讨好主管个人的所言所行，而忽略了工作的真正需求，使整个企业成为主管人员喜怒哀乐的应声虫。目标管理就是通过目标来保障“工作的真正需求”，同时将主管人员的个人影响约束在“工作的真正需求”范围内（所谓责任对抗权力）。
第三种导致“错误领导”的因素是“不同层次的见仁见智观点”。以至上下意见不沟通，赏罚不一，是非无一定标准，因而使整个企业成为争吵、怨气、赌气的场合。目标管理就是通过目标的价值及实现目标的绩效评估，建立一套规范统一的赏罚和是非评价标准。
我们的目标管理的上述基本效用如何呢？我们的管理指导思想是否存在着这样一些导致“错误领导”的因素呢？我们的管理实践是否发挥了目标管理的基本能力呢？
2 目标管理的理论基础
（1）动机激发理论：人的积极性是与需要相关的，是由人的动机推进的，只有了解了人的需要和动机的规律性，才能预测人的行为，进而引导人的行为，调动人的积极性。一般说来当人产生某种需求而未得到满足时，紧张的心理状态就会转化为动机，推动人们去从事某种活动，向目标前进。目标管理就是遵循这一原理，根据人们的需要设置目标，使组织和个人需要尽可能相结合，以激发动机，引导人们的行为，去完成整体的组织目标。
动机，不仅是目标管理，也是一切现代管理的首要核心问题。我们的员工需要何在？构成状况？我们的目标与之关系如何？驱策其实现目标的动机是什么？
（2）人性假设理论：传统管理把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力。目标管理则把人视为“社会人”，认为人不只是为了面包而生存，影响人的积极性的因素还有社会的认可，心理的成就因素等等。工作效率主要取决于员工士气，而员工士气又取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人之间的关系。从“社会人”的假设出发，目标管理要求管理人员对下级采取信任型的管理措施。
信任，是士气的决定因素，是目标管理的必要条件。没有充分的信任为前提，目标管理是难有真正有意义的作为的。
（3）授权理论：目标管理如果不能根据目标需要合理授权，就不能达到“自主控制”和“自主管理”的目的，即使再有能力的下级也难以顺利完成预定目标。因此，授权是提高目标管理效果的关键。
3 目标管理实践的现实困难
目标管理的哲学与其对人性的假设具有激励的作用与创造性，不幸的是，不大可能适用于所有的情况与所有的人，即使能，在应用上也颇为困难，这也是其在实际的运用中难以获取广泛效用的根本原因所在。
（1）不信任：犹如其他的参与管理方式一样，目标管理对人类动机作了乐观的假设：大多数人都具有权威、自主、才能与成就等需求，即他们可以通过工作而满足这些需求。可是，在传统的权威主义下根深蒂固的习惯，造成中下阶层人员并不热衷于目标管理。他们对高阶层主管早已不加信任，认为主管人员只不过是玩花样，企图诱使他们设定较高目标，逼迫他们更卖力工作而已。于是整个的关系就形成了敌对的情势，低阶层人员对高阶层隐瞒他们的真正实力，费劲追求的是些可接受的最低目标。在这种扭曲的情况下，成员决不会对理论上是他们所设定的目标下任何承诺。因此，满盘皆成虚假，那还能产生出明显的管理效用。
况且，目标管理企求目标回馈，使人可借具体评价基准而知自己成果，毫不含糊，不靠主观的判断，也不用猜疑。这一作法假设人们都真想知道他们做的好不好，这对具有高度成就的人可能是真的，许多其他的人就未必真想知道，除非他们在工作中表现得很好。大多数人不想知道令人不快的事，宁可糊涂。
要避免这些不利结果，目标管理不应互做比较，也不应为每个人评定等级，尽可能的要使每个人感觉自己是在和自己竟争，他的目标只应单单是他的，并也只应按其目标和实绩的比较作基础而作评价。
（2）憎恨强迫：目标管理有时会被最高阶层用来纠正其错误的行为或政策，以及组织气候等，这种情形就产生了矛盾：一套不用指挥的制度却采用权力的方法以求其实施，其无效可想而知。
如果属下觉得推行目标管理是在给他们压力，他们可能只是在做表面工作，填填表格，然后置之不理。于是高阶层既失信誉，属员对上级也愈来愈不信任。
（3）抗拒性：与权威式由上而下的计划控制并只有单线沟通相比，目标管理是一种最深奥的双轨沟通过程：就是在相互尊重的情况下，彼此交换意见。这种来回讨论所耗的时间要比单线指令多得多。
另外，建议与协议写成书面时，实施目标管理方易生效，由于这是一个周而复始的反复过程，费时多，而时间乃是主管人员最重要的资源，许多主管常为眼前的工作忙碌不堪，对于要占不少时间的目标管理就生厌恶，何况目标管理纵能生效，也是将来之事，故总认为自己算得上是一能干之经理之才，因而可能就觉得犯不着为了不必要的尝试而冒险花那么多精力和时间了。
（4）冲突性：目标管理的个人主义导向确可满足自我需求的升华。但在这一制度下，每人皆只注意自己所属的单位，而忽略了其个人目标如何与组织目标相配合的问题。
明理的人可能通过协商而达成协议，彼此配合。其实并非总是如此，可能这类人也可能厌恶同僚与上司的压力，而认为这些压力限制了目标管理所能容许的自主权。满怀权力与成就的人会对他自己所提议的各项目标坚持不让，以至于他们只能从一个角度去看组织整体，他们往往觉得自己的职能与建议是最重要的，做上司的主管可能就有时时批示修正计划的必要，然而，这也可能被认为与目标管理哲学不一致。
（5）不相一致：怎样使目标管理与高阶层的策略计划相协调始终是一个问题，高阶层有确定组织任务与企业目标，并向员工公开宣布的责任，从而在不知不觉间破坏了目标管理哲学，而导致每一阶层于设立目标时不求自我挑战，发挥潜能,只在猜度何者为其上级的最低期望，并由绩效资料加以证实，以作为分配工作报酬的依据。不幸的是有些组织考绩与奖惩制度完全与目标管理的绩效背道而驰。
这是出于该组织的管理尚未完全套入目标管理时依附于控制奖惩的原有控制制度不肯松手使然。另一原因是上级主管持有秘密绩效目标与评估标准，使属下无从知晓其真正评价基础。
（6）无法衡量：衡量绩效无一定方法可言，目标管理对此并无良方。
目标管理哲学及方法形成的先天不足，必然制约目标管理效用价值的实现，要充分发挥目标管理的作用，就必须一一克服上述困难。
4 目标管理的优势
目标管理的主要优点是能改进管理，没有目标或没有成果导向的计划，无法建立可评价及行动的标准；目标管理强迫经理人员必须计划出成果，而不只是在行动或工作。经理人员除需要考虑如何去获得成果以及所需要的组织和成员为何外，甚至所需要的资源、部门间的协助以及应予控制的要点亦需考虑在内，以保证目标的实现。
目标管理优点集中于“计划的有效工具”、“使组织明确”、“诱导工作执行”、“控制的最佳指南”、“使管理绩效的评价成为可能”、“个人承诺”、“展开有效的控制工作”等诸方面。
5 目标管理的弱点
尽管目标管理已经成为最广泛、最有效的管理手段，但它也有若干弱点，其中大多数是由于在运用目标管理概念中引起的。
首先是对目标管理的原理阐述不够：目标管理是什么？它能起什么作用？为什么要实行目标管理？在评价业绩时的作用？参与目标管理的人能得到什么好处（这是最重要的）？这一系列问题的阐明程度，根本决定目标管理效果，这是因为目标管理的原理是建立在自我控制和自我指导的概念基础上的，目的在使主管人员成为内行。
其次是给予目标设置者的指导准则不够，主管人员必须知道公司的目标是什么，以及他们自己活动怎样适应这些目标。如果一个公司的一些目标含糊不清，不现实或不协调一致，那么主管人员想同这些目标协调一致，实际上是不可能的。
三是设置目标的困难：真正可考核的目标是很难确定的，尤其是如果要求他们每年每季始终具有正常的“紧张”和“合力”程度的情况下更是困难。
四是强调短期目标，在大多数的目标管理计划中，主管人员设立短期目标，很少多于一年，往往是一季或更短。强调短期显然是危险的。
五是不灵活的危险：一方面如果经常改变目标，目标就失去了意义；另一方面，在计划工作时，当前提已经变化或政策已经变化的情况下，如果期望一个主管人员继续为已经过时的目标去努力，显然是愚蠢的。
六是没有形成一个目标网络：企业是一个系统，如果目标不相互支持，那么人们一般会寻求似乎对于他们自己的经营活动最为有利的路线，这对整个公司来说可能是有害的。
七是确定随意武断的目标：目标管理失败的一个主要原因就是老板随意武断地为其下属确定目标。
八是没有坚持可考核性：如果目标管理不可考核，就肯定会使所进行的活动陷入宗教式的热忱和笼统的境地，而无益于管理工作或工作效果的评价。
九是过分强调数量目标：使目标单一而失去应有的效用。
十是运用不合理的标准：使目标不合乎实际。
十一是成效有限：调查发现，无论是基层人员还是主管人员对目标管理谈得多，做得少，寓于宗教的热忱远大于对目标管理制度中有意义的行动。
此外，在目标管理的系统方法中，总是存在着这样的问题：一旦目标被确定之后，实现目标的过程就不能由上级主管人员充分把握。
目标管理的上述特质，促成了大量运用者获得了成功，也使更多的运用者不得要领而效果不彰。
很多公司运用目标管理未能取得令人满意效果的原因，通过分析，应该是可以总结出来的。我个人认为最普遍而又最根本的原因是理念与方法的脱节。很多公司在运用目标管理时，忽略了目标管理是植根于“参与式管理”的，而同时却经常倡导“令行禁止”的理念、奉行“压迫式管理”。这对矛盾是根本性的，是难以调和的。要想取得明显有效的管理效果，必须要么修正理念，要么调整管理制度。
二、发展目标管理
如果我们认为目标管理仍然是公司应该继续采用的最佳管理制度的话，则应在下列基础上发展目标管理，以期取得更好的管理效果。
1 目标管理哲学
管理哲学是管理制度的灵魂，犹如剑之诀。要充分发挥目标管理的优势作用，对其哲学原理的参悟与转化运用，是非常重要的。
目标管理哲学源自以下有关人性的假设：
（1）大部分人皆有权力、自主、才能、成就与创造力方面的较高层次需求，这些需求对于已满足其生理和安全需求的人正在引起更大的激励作用。
（2）如果给予机会，人们会借工作以满足这些需求，成熟的人并非天生懒惰，只有在享有自主权时，他们所具有的潜能才会发挥出来。
（3）员工在教育、才能和专业上的水准，已提高到可以贡献相当多知识的程度，这些知识又多非上级主管所知晓的。
（4）组织正面临着复杂且更多的挑战的情况，已非旧时集权化权威式管理所能应付，组织的生存与成长有赖于各阶层人员的更加努力与更多创造性。从前的管理对创造性从不加以鼓励，这种作风必须及时扭转。
（5）如由人们自己决定目标，他们将更卖力工作，以满足起高层次的需求，并作出更大承诺，而干得更好，尤其是具有高成就的员工会设定明确的、有适当风险的、且富有挑战性的目标，比上级想要他们设立的目标高许多。
（6）个人的承诺与成长并不能由上级主管以命令来达成，必须由个人自我启发；高阶层人员主要责任乃建立一种得以激励士气的组织气候。
（7）主管人员绩效指标，最好是看其属员有能力、进取心和绩效方面成长如何。
2 经营者
经营者是企业的灵魂，目标管理效用决定于经营者的态度和能力。
企业是社会的组织存在，人们常把组织的目的概括为：“让平凡的人干不平凡的事”，而能否使每个人都发挥自己最大的能力，干出超乎自己能力的事情的正是这种组织精神，而组织精神最终取决于管理者精神。
那么什么是理想的精神呢？仅仅保持一团和气的不是理想的组织精神。只有为了组织的目的，为了事业的成功，全体组织成员都能竭尽全力才是理想的组织精神。相反，有能力的人，他的才能和特长成为别人的威胁，他的行为引起别人的失望和不满，或者有能力的人得不到承认，不能发挥作用并使他们能力萎缩的则是最坏的风气。
以经营者为中心，在整个组织中，不是人们的缺点，而是他们的优点受到重视，受到尊重，并能得到进一步的提高——只有充满这种气氛时才是最理想的组织精神。这种发现别人优点而不是缺点，尊重别人优点并不断发展别人的长处的心情是一种高尚的的品德，可以说正是这种高尚的品德才是一个经营者应该具备的首要条件。
但是，这种高尚的品德却是一个人固有的东西，不可能人为地掩饰和改变。对于一个人来说，这种素质虽然有增长与否的差别，但本来不高尚的人是无论如何不会具备这种素质的。所以，对于经营者来讲，看一个人首先应该重视是否具有高尚的品德，决不能把不具有高尚品德的人安排到管理者的岗位上。
什么是经营者呢？
经营者具有两种特殊的使命，而只有经营者才能完成这两种使命，其他任何人都不可能完成。换言之，能完成这两种使命的是经营者，完不成这两种使命的，无论他担任什么职务，都不能算作经营者。
第一，是创造比组织成分总和更大的整体，即建立能创造出比投入资源更大总和的生产组织。为此，必须考虑人才资源，尤其是管理人员的使用问题，即企业管理、管理人员的管理以及一般员工及其工作的管理问题，必须保证这三者之间的平衡和协调。
第二，经营决策中必须协调目前的直接的短期需求（利益）与将来的长期性的需求（利益）之间的平衡。既要充分注意眼前利益，又要预见遥远的未来，不能保持两者之间的平衡，企业就无法生存。
3 企业目标
企业之所以得以生存和发展，乃是出于它对于组织、社会有所贡献，因而顾客乐于惠顾。利润不是原因，而是结果，它是企业在营销、创新和生产效率方面运行的结果。利润一方面是企业绩效的检验，另一方面又是承担未来风险的保障。
用目标来进行管理，这一观念在今天已为大多数管理人员所接受。但是不少的人误认为企业需要一个正确的目标。这种寻求不仅徒劳无益，而且肯定会造成对企业的损害及误导。
企业的目标是多重性的。管理企业就是需要在多种目标之间取舍。
企业如果只强调利润就会是管理人员迷失方向，甚至危及企业的生存。因为他们可以为了取得今天的利润而危害了企业的明天；他们可能尽力生产眼前易销的产品，而忽略了将来有销路产品的开发；他们不重视调整产品结构，不重视产品的开发，不注意未来人才的培养……要在多目标之间取舍、平衡，就要对错综复杂的现实作出判断。要求某一个唯一目标，实际上是在企图寻求一种“灵丹妙药”，祈求于“万应灵丹”来代替自己的判断和分析，在实践中不仅行不通，而且显然十分愚蠢。
从企业性质本身来说，他需要有多重目标。
企业目标应该是什么？
回答是在有关企业自下而上的所有领域都要制定目标。其中下述八个关键领域是必须制定出绩效和成果目标的：
市场营销，创新，人员组织，财力资源，生产力资源，生产率，社会责任，利润要求。
这些关键领域的目标能做到五件事：其一是用少数概括性的陈述来组织和解释整个企业现象；其二在实际经验中检验这些说法；其三在制定决策过程中评估决策的健全性；其四是对行为作出预测；其五使各级管理人员能分析他们自己的经验和改进他们的工作绩效。
总之，他们组成了一套有关企业未来的理论框架。
4 企业成就
企业的目的是创造顾客，因此，企业有两项，而且只能有两项基本职能：市场营销和创新。只有销售和创新才产生出经济成果，其余的一切都是成本。
这里特别要强调的是企业的第二项基本职能——创新。
创新就是提供出与以前不同的经济满足。一个企业不一定要变得更大，但必须经常地变得更好。创新可以解释为：使人力和物质资源拥有更大的特质生产能力。
要取得企业成就的另一重要关键是宗旨和使命问题。
在规定企业的宗旨和使命时，“谁是顾客？”是首要的关键问题。这不是一个容易回答的问题，更不是一个显而易见的问题，如何回答这个问题在很大程度上决定于企业如何规定他自己。下一个问题是“顾客买什么？”。最后一个问题是“顾客考虑的价值是什么？”，这可能是最重要的一个问题，但也是现实中最少被提到的（考虑到的）的问题。原因之一是，管理人员确信他知道这个问题的答案：价值就是他们企业中规定的质量。但是，这几乎永远是一个错误的答案。同一质量的产品，对于不同的顾客有着不同的价值。制造者认为是有价值的东西，对于顾客来讲可能是不相干的东西，而只是一种浪费和无益的费用。
绝大多数企业是处于困境时才提出“我们的企业是什么？”这一问题，这是一种不负责任的管理行为，应该在企业的初创期就提出来，并不断予以强调。
此外，还必须提出“我们的企业将会是什么样子？（远景）”，以及“我们的企业应该是什么？（愿景）”的问题。
有关企业及其宗旨和使命的基本定义必须转化为各种目标，否则，它们仍然是永远不会产生成果的幻想、良好的愿望和漂亮的警句。
这就确定了目标的基本性质：第一，各种目标必须从“我们的企业是什么？他将会是什么？他应该是什么？”引导出来，它们不是抽象，而是行动的承诺，借以实现企业的使命，也是衡量工作成绩的标准；第二，目标必须是作业性的，即必须能够转化为具体的小目标和具体的工作安排；第三，目标必须使各种资源和努力能够集中起来；第四，必须有多种目标而不是一个唯一的目标；第五，在有关企业自下而上的各个领域都需要目标；最后，还有利润，否则，没有一项目标可以达成。
5 战略规划
对于管理人员来说，很重要的问题是要了解战略规划不是什么：第一，它不是一个魔术箱，不是一堆技术它是分析的思想并把资源应用于行动所承担的义务；第二，战略规划不是预测；第三，战略规划并不涉及未来的决策，它涉及的是目前决策的未来性；第四，战略规划并不是一种消除风险的企图，它甚至也不是一种使风险最小化的企图。
战略规划是从事下列各项工作的的一个持续过程：系统的进行目前企业的（承担风险的）决策，并尽可能的了解这些决策的未来性；系统的组织执行这些决策所需的努力；通过有组织的，系统的反馈，对照着期望来衡量这些决策的成果。
战略规划的重要性主要是：第一，为了实现目标，要有系统的、有目的地进行工作；第二，规划开始于摆脱不再富有活力的、陈旧的、失败的事物；第三，要寻找实现目标的、新的、不同的方式，而不是认为多做一些同样的事就足够了；最后，要深入思考时间因素并提出这样的问题：“我们应该在什么时候开始工作，以便在我们需要的时候可以得到成果。”最重要的是：一切都要转化为工作，它的目标是目前的行动。
需要再次强调的是：目标管理不是受别人管理之下的管理，而是通过自我调整的管理；它不是靠别人强制和监督的管理，而是一种为实现自己的既定目标，自发地进行自我调整的管理体制。所以，实行目标管理时不需要外部的激励因素。在每个人的内部存在着强烈的激励因素，在目标管理的体制下，人们不必看别人的脸色行事，不弄虚作假，不马马乎乎，每个人都愿意为工作付出最大的努力，直到自己认为满意为止。在这种管理体制下，目标实现会更有把握，并能使人扩大视野，提高能力，自然也会增强责任心。
发展的目标管理，必然会产生对官僚式管理的反省，这种反省从对手续、各种固定作法以及报告的分析开始，目的是克服照章办事、手续第一、文牍主义以及宗派主义。唯此，才能扬目标管理之长而取得显彰的管理效果，使企业运行经济有效，获得稳定生存和高速发展。
