eva企业价值评估 一种新的价值评估标准——经济增加值(EVA)(三)



以下介绍经济增加值的应用实例。

1、可口可乐公司的做法

可口可乐公司从1987年开始正式引入EVA指标。实践中可口可乐公司通过两个渠道增加公司的经济附加值:

一方面将公司的资本集中于盈利能力较高的软饮料部门,逐步摒弃诸如意大利面食、速饮茶、塑料餐具等回报低于资本成本的业务;另一方面通过适度增加负债规模以降低资本成本,成功地使平均资本成本由原来的16%下降列12%。

结果,1987年开始可口可乐的EVA连续6年以平均每年27%的速度增长,该公司的股票价格也在同期上升了300%,远远高于同期标准普尔指教55%的涨幅。

2、安然的突然破产倒闭

安然公司虽然是由于会计丑闻影响而破产。其实,安然的破产本身有其必然性。前几年,安然的规模和效益体现在报表上在增长。但是Stern Stewart财务顾问公司提供的数据显示,其经济增加值历年来都在下滑,正因为这种下滑,导致它突然地破产。

3、美国邮政署的扭亏

美国邮政署是具有70多年的国有企业,仅1971—1993年就累计亏损92亿美元。为了扭亏,曾采取了全面质量管理等多种管理措施,都不奏效。1993年9月,开始大力推行EVA计划,1994年把8万名经理和员工纳入EVA激励制度之中。从1994年开始,结果不但没有新的亏损,还把过去累计的92亿美元亏损都逐步消化。此外,服务质量的满意度也得到了很大提高,邮件递送速度和精确度也大大提高。

4、长虹公司节节败退

最近几年,长虹公司在资本市场风云变幻,令人侧目。

1998年是长虹的分水岭。1998年,初步匡算长虹的资本回报率为9%,资本成本率为10%,EVA出现负值;其后的1999年、2000财年,这一负值进一步扩大到了8.4亿元和15.62亿元。

在盈利状况恶化的同时,长虹的资金使用效率也开始出现了下降趋势。作为核心指标的资本周转率(销售收入除以资本)从1992年的1.78剧降到了2000年的0.84,降了一多半。尽管销售收入的增长非常迅速,2000年的销售收入已经是1992年的6.22倍;但是,资本投入规模上升的速度却远远超过了销售收入的增速,2000年的资本投入规模(129.7亿)竟然是1992年(9.8亿)的13倍。

长虹显然把重点放在销售收入增长和资本规模扩大上,而未能对资本的利用效率予以关注,从而导致了资本利用率和资本回报率的双双下降。

在一个成熟的市场,企业由于面临着来自股东的盈利压力,会非常注意把自己的资本结构保持在一个最优状态,以便在保证资金调动机动性的前提下把筹资成本降到最低。通常情况下,只要不至加大破产风险,企业最经济的做法是尽可能多地选择举债而不是募股,因为债务资本具有可以抵税和优先偿还的优点,成本往往要比股东权益资本的成本低得多。

 eva企业价值评估 一种新的价值评估标准——经济增加值(EVA)(三)

目前,国内商业银行贷款利率很低,举债成本也就相对非常低廉。长虹作为业界有影响的企业,信用很高。1999年建设银行四川分行就给了长虹26亿元的综合授信额度。从长虹的历年资产负债表来看,公司最高的负债率为57.28%,1994年至2000年平均资产负债率为40.9%,最低时2000年为21%,而在负债中长期负债借款的比例很小,各年的长期负债未超过总负债的1%。按照经典的财务理论,长虹的筹资策略属于保守型,即以权益资本直接融资为主要方式,很少或几乎不采用财务杠杆。2000年,长虹账面的货币资金为15亿,短期投资11.35亿,说明其资金状况非常充裕。

对长虹这样的大企业,因为负债率的降低会使加权平均资本成本率上升,从而导致资本成本的上升。在这种情况下,更为经济的融资方式应该是适量扩大借债,并且适当回购股份,而不是增资扩股。但事实上,长虹为迎合证券市场炒作需要,数次大幅度转增股本、送股;在1995年、1997年和1999年三次通过配股的方式募集资金44亿元之巨。长虹看来,这些资金是从股民中圈来,是没有成本的,可悲可叹!

其实,长虹公司的资本回报率呈逐年递减之势,从1992年的25%一步步降低到了2000年的2%,而资本成本率却基本保持稳定,大约在9%到14%之间。资本回报率与资本成本率之间的差额,即EVA与投入资本的比值,也从1992年的15%降到了2000年的-12%,这一比值由正到负的转折点是在1998年。从那时开始,长虹在证券市场一落千丈,开始受到投资者的冷落,企业经营情况也节节败退。

5、青岛啤酒的股价走势证明投资人对EVA的认同

青啤近几年进行了疯狂的高速收购扩张,但业绩并没有随着扩张速度而提高,2001年主营收入较1997年增长了112%,而净利润仅仅持平。另外,青啤2000年主营业务收入为37.7亿元,经调整后的经营成本为35亿元,当年税前净经营利润为2.7亿元。扣除所得税0.6亿元,青啤当年实现税后净经营利润为2.1亿元。与同行相比,这些指标都表现不俗。

但是,一旦计算资本成本,该企业则令人怀疑。经对青啤使用的借贷资本和股权资本的测算,青啤当年资本成本率为8.2%。即当年经济投入总资本为35.2亿元,则可得出资本成本为2.9亿元,这意味着EVA为—0.8亿元,并没有创造财富。

从今年开始,青岛啤酒董事长李桂荣认识到这个问题的严重性,聘请Stern Stewart公司为企业的财务顾问,开始了大规模的内部调整战略。

一、建立一种扁平化的治理架构,实现流程再造。改变现有的管理体系和模式。

二、升级、建立更加合理的激励约束机制。升级就是以原来的效益为中心,转向以EVA为中心。举一例,两人都是10万吨厂的经理人,都完成了1000万的利润和销量目标,都应该给予奖励。但是,这恰恰是不公正的,因为对其中一人的技改投资是1个亿;对另一人是500万。投资不同,取得一样的利润,当然奖励不同,要看投资回报率。对经营者的激励措施还要分解到每个员工。

今年以来,青岛啤酒的股价走势坚挺,正是对该公司深刻变革的反映。

  

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