爱华网以下介绍经济增加值的应用实例。
1、可口可乐公司的做法
可口可乐公司从1987年开始正式引入EVA指标。实践中可口可乐公司通过两个渠道增加公司的经济附加值：
一方面将公司的资本集中于盈利能力较高的软饮料部门，逐步摒弃诸如意大利面食、速饮茶、塑料餐具等回报低于资本成本的业务；另一方面通过适度增加负债规模以降低资本成本，成功地使平均资本成本由原来的16%下降列12%。
结果，1987年开始可口可乐的EVA连续6年以平均每年27%的速度增长，该公司的股票价格也在同期上升了300%，远远高于同期标准普尔指教55%的涨幅。
2、安然的突然破产倒闭
安然公司虽然是由于会计丑闻影响而破产。其实，安然的破产本身有其必然性。前几年，安然的规模和效益体现在报表上在增长。但是Stern Stewart财务顾问公司提供的数据显示，其经济增加值历年来都在下滑，正因为这种下滑，导致它突然地破产。
3、美国邮政署的扭亏
美国邮政署是具有70多年的国有企业，仅1971—1993年就累计亏损92亿美元。为了扭亏，曾采取了全面质量管理等多种管理措施，都不奏效。1993年9月，开始大力推行EVA计划，1994年把8万名经理和员工纳入EVA激励制度之中。从1994年开始，结果不但没有新的亏损，还把过去累计的92亿美元亏损都逐步消化。此外，服务质量的满意度也得到了很大提高，邮件递送速度和精确度也大大提高。
4、长虹公司节节败退
最近几年，长虹公司在资本市场风云变幻，令人侧目。
1998年是长虹的分水岭。1998年，初步匡算长虹的资本回报率为9％，资本成本率为10％，EVA出现负值；其后的1999年、2000财年，这一负值进一步扩大到了8.4亿元和15.62亿元。
在盈利状况恶化的同时，长虹的资金使用效率也开始出现了下降趋势。作为核心指标的资本周转率（销售收入除以资本）从1992年的1.78剧降到了2000年的0.84，降了一多半。尽管销售收入的增长非常迅速，2000年的销售收入已经是1992年的6.22倍；但是，资本投入规模上升的速度却远远超过了销售收入的增速，2000年的资本投入规模（129.7亿）竟然是1992年（9.8亿）的13倍。
长虹显然把重点放在销售收入增长和资本规模扩大上，而未能对资本的利用效率予以关注，从而导致了资本利用率和资本回报率的双双下降。
在一个成熟的市场，企业由于面临着来自股东的盈利压力，会非常注意把自己的资本结构保持在一个最优状态，以便在保证资金调动机动性的前提下把筹资成本降到最低。通常情况下，只要不至加大破产风险，企业最经济的做法是尽可能多地选择举债而不是募股，因为债务资本具有可以抵税和优先偿还的优点，成本往往要比股东权益资本的成本低得多。
目前，国内商业银行贷款利率很低，举债成本也就相对非常低廉。长虹作为业界有影响的企业，信用很高。1999年建设银行四川分行就给了长虹26亿元的综合授信额度。从长虹的历年资产负债表来看，公司最高的负债率为57.28％，1994年至2000年平均资产负债率为40.9％，最低时2000年为21％，而在负债中长期负债借款的比例很小，各年的长期负债未超过总负债的1％。按照经典的财务理论，长虹的筹资策略属于保守型，即以权益资本直接融资为主要方式，很少或几乎不采用财务杠杆。2000年，长虹账面的货币资金为15亿，短期投资11.35亿，说明其资金状况非常充裕。
对长虹这样的大企业，因为负债率的降低会使加权平均资本成本率上升，从而导致资本成本的上升。在这种情况下，更为经济的融资方式应该是适量扩大借债，并且适当回购股份，而不是增资扩股。但事实上，长虹为迎合证券市场炒作需要，数次大幅度转增股本、送股；在1995年、1997年和1999年三次通过配股的方式募集资金44亿元之巨。长虹看来，这些资金是从股民中圈来，是没有成本的，可悲可叹！
其实，长虹公司的资本回报率呈逐年递减之势，从1992年的25％一步步降低到了2000年的2％，而资本成本率却基本保持稳定，大约在9％到14％之间。资本回报率与资本成本率之间的差额，即EVA与投入资本的比值，也从1992年的15％降到了2000年的－12％，这一比值由正到负的转折点是在1998年。从那时开始，长虹在证券市场一落千丈，开始受到投资者的冷落，企业经营情况也节节败退。
5、青岛啤酒的股价走势证明投资人对EVA的认同
青啤近几年进行了疯狂的高速收购扩张，但业绩并没有随着扩张速度而提高，2001年主营收入较1997年增长了112%，而净利润仅仅持平。另外，青啤2000年主营业务收入为37.7亿元，经调整后的经营成本为35亿元，当年税前净经营利润为2.7亿元。扣除所得税0.6亿元，青啤当年实现税后净经营利润为2.1亿元。与同行相比，这些指标都表现不俗。
但是，一旦计算资本成本，该企业则令人怀疑。经对青啤使用的借贷资本和股权资本的测算，青啤当年资本成本率为8.2%。即当年经济投入总资本为35.2亿元，则可得出资本成本为2.9亿元，这意味着EVA为—0.8亿元，并没有创造财富。
从今年开始，青岛啤酒董事长李桂荣认识到这个问题的严重性，聘请Stern Stewart公司为企业的财务顾问，开始了大规模的内部调整战略。
一、建立一种扁平化的治理架构，实现流程再造。改变现有的管理体系和模式。
二、升级、建立更加合理的激励约束机制。升级就是以原来的效益为中心，转向以EVA为中心。举一例，两人都是10万吨厂的经理人，都完成了1000万的利润和销量目标，都应该给予奖励。但是，这恰恰是不公正的，因为对其中一人的技改投资是1个亿；对另一人是500万。投资不同，取得一样的利润，当然奖励不同，要看投资回报率。对经营者的激励措施还要分解到每个员工。
今年以来，青岛啤酒的股价走势坚挺，正是对该公司深刻变革的反映。
