爱华网北京国际交换系统有限公司(BISC)是一家中德(西门子)合资企业，它以EWSD程控交换机为主要产品。和其它合资企业一样，成立BISC的初衷是国家想要“以市场换技术”。然而，能否换到技术，换到多少技术，却是不明确的，也是中德双方一直在争论而未获解决的。德方控制着技术，同时也控制着原材料的采购，这样就使得企业在很大程度上依赖于德国西门子公司。为了摆脱这种状况，使企业获得多一些的独立性，BISC自成立之初就将国产化提高到了战略性的高度。
国产化不仅可以解决企业依赖性问题，而且可以极大地降低成本，增加产品竞争力。在BISC成立初期，90%的零件和元器件都要从西门子直接进口，为此要附加30%的采购管理费，这就使原材料成本大大提高。成本高，价格当然也就高。在当时的市场情形下，价格相对较高还不对企业的销售构成多大影响。这是因为，当时市场需求大，而供给方只有BISC和（上海）贝尔等少数几家厂商，形成供不应求的局面；同时，EWSD交换机确实以其性能好、质量好和服务好而赢得了市场的一致认同。可是，随着深圳华为和中兴通讯等一批优秀民族企业的蓬勃发展，交换机市场展开了价格大战。对于客户而言，他们只想以合适的价格买合适的产品，所以，在考虑性能、质量与服务之外，价格成为一个非常敏感的因素，对于广大农村市场来说尤其如此。面对竞争对手的纷纷降价，BISC，这位通信行业的老大哥，再也不能够悠心于价格之外了。我们可以看到1998年EWSD的价格已经降到了1996年初的42%。价格在下降，可是企业还要生存，要发展，要对股东负责，所以如何降低成本就成为了重中之重。降低成本有许多途径，如加强管理、提高生产效率、减少开支等等。但是从成本的构成来看，原材料在一般情况下可以占产品总成本的50～70%，在合资的通信企业里，它可以达到80%。因此，BISC积极开展国产化工作，把较低一级的原材料，例如EWSD交换机的机械零件、PCB、电缆、无源器件等等，交给国内厂家生产。而与国产化进程同步，他们也积极开拓国际采购市场，在更广阔的范围内寻找供应商，而不是仅仅局限于从德国西门子公司进货。经过六年多的努力，目前直接从西门子采购的原材料占总量的比例已经从最初的90%降低到50%左右，采购成本也降低了30～40%，这就为EWSD交换机价格的降低提供了有力的保障。国产化除了可以解决企业的依赖性和成本问题之外，也为科学的管理提供了保证。人们知道，在“买方市场”条件下，信息是不对称的，掌握信息的是顾客，缺乏信息的是商家。而由于科学技术的进步和财富的增加，人们的消费观念发生了很大的变化，他们需要更为“个性化”的产品，同时也对交货期提出了更为苛刻的要求。因此市场需求变得难以琢磨了，企业生存的压力也更大了。在这种压力下，企业的管理方式必须改变。围绕“一切以顾客需求为核心”、“以需求拉动生产”，人们提出了JIT、MRP、MRPII、JITII、ERP以及BPR等等一系列管理理念和管理方法，而这些方法的实现是离不开采购这一环节的。在整条供应链中，供应商是物流的始发点，是资金流的开始，同时又是信息流的终点。也就是说，任何一个客户的需求信息都要最终分解成采购信息，而需求的满足程度则要最终追溯到供应商对定单的实现程度。举例来说，JIT的思想是要消除一切的无效作业与浪费，实现“仅仅在需要的时刻，按照需要的数量，生产真正需要的合格产品”。设想，如果在供应商这一环节出了问题，没有实现准时交货，或者没能交正确的货，那么由于生产流程中每一个单元都是上一个单元的提供者，这将起连锁反应，最终导致交货的延迟。相反，如果能够优化采购环节，缩短采购时间，那么整个供应链的效率就能提高，交货期缩短，客户的需求也就能得到更好的满足。就BISC而言，如果从西门子进口原材料，需要3～5个月，而从国内厂家进货，只需1～2个月，这样，由于采购期的缩短，就使库存，特别是安全库存大为降低，从而减少了资金积压，同时它也增强了企业对紧急情况（如加急定单，或缺货）的应付能力，使生产能够更加平稳地进行。
实现国产化对于国内其它企业，也有重要意义。企业要生存发展，必须有市场，如果合资企业能将其部分原材料订货交给国内厂商，就会形成一个可观的市场需求，救活一批企业，缓解就业困难。从另一方面来讲，由于合资企业对产品的质量要求非常严格，这就迫使国内企业加强内部管理，加大技术改造力度，引进国外先进管理方法和先进技术，改善经营状况，从而真正获益。
由以上可知，国产化对于企业和国家都是极为有益的，BISC几年的实践也证明了这一点。那么如何开展这项工作呢？
国产化指的是在满足了质量、性能、价格、交货期等等条件下所实施的国产化，国产化绝对不能以牺牲其它几项指标为代价。因此，合资企业的国产化和采购部门必须作好供应商的筛选和管理工作。
对供应商的筛选包含两个层次上的含义：首先要确定国产化方向，一般而言，会选择那些需求量较大，技术要求不太高，而运输成本较高的原材料进行国产化；在确定了方向之后，就应该综合以下因素筛选供应商：
1.质量水平和技术能力质量永远都是企业的生命。企业必须对所需原材料的技术要求以及规范有明确的认识和研究，分析其质量水平和技术难度，然后寻找合适的供应商。对于精度高、技术难度大、需要先进技术的产品，就要选择有实力的大企业进行合作；而对于那些精度要求低，加工容易的，或者是那些非国标内的零部件，大企业出于规模经济考虑不愿意生产的，就应该与中小企业合作。就BISC的经验而言，这时往往会取得非常满意的效果。
2.价格
降低价格是国产化的一个重要目的。价格因素也是筛选供应商的一个重要因素。但是，低廉的价格往往会掩盖了产品的其它弱项。所以这里不对价格因素给予过多的关注，而只是强调，应该给它一个合理的地位。
3.交货期和地理位置现代企业生产管理对采购的及时性提出了相当高的要求，所以在筛选供应商时，必须考虑它的设备是否完好，生产能否平稳进行，交货能否及时，以及它的库存管理情况，地理位置和应付紧急事件的能力。
4.其它选择供应商时，还应该看它是否有市场经济的意识，是否还躺在计划体制下认为“皇帝的女儿不愁稼”。应该看它的企业领导们是否有合作的态度，还应该看它的企业文化，员工的士气，厂内的环境等等因素。
当然，订货方筛选供应商，供应商也会筛选订货方。因此，必须抱有长期合作的态度，本着合作双赢的目的，这样才能寻找到优秀的合作伙伴。筛选出之后，更为重要的工作是对供应商进行管理，建立起一套评定系统。就BISC而言，它每年一次要以自己的评定系统对供应商的业绩进行考核。在这套体系中，产品质量、开发能力、交货准确度以及市场，这四个方面各占25%，而在每一项指标之下，还有更细的评定体系。在评定之后，再根据采购量的大小，将供应商分为四类：优选供应商，可发展供应商，边缘供应商以及标准供应商。最后再根据明年的采购计划，确定明年的采购策略。
从以上我们不难看出，采购不是简简单单地买东西，而进行国产化和供应商管理则更是一门学问，一项综合性工程。它需要企业领导自上而下的重视，需要企业内各部门的协作，还需要企业员工的配合，只有这样，才能保证低成本下采购任务的完成，才能与采购在整个供应链上的地位相称。【注】：采购管理的内容很多，本文讨论的只是其中极小一块。除此之外，采购预测的准确度，采购计划的制定，采购部门与其它部门的沟通情况，以及运输方式等等都会对业务流程中的采购环节产生重大影响，从而影响整个供应链的效率。
