爱华网最近的商业新闻中有关两条消息格外引人注目,一是哈啤的股份要被外资收购,一是曾在资本市场上呼风唤雨的德龙集团要重组。因为国际并购者的竞争，哈啤股份得以被溢价收购，卖出的价格比过去几年中十几起国际酿酒业对中国企业的平均收购价高出至少80%。相比之下，德龙旗下的几个企业经过几年并来并去,资产和市值却越来越少。对于二者而言，前者是并购的开始，效果如何，还待时间分晓。后者是并购的一段了结，并购不成功的效果已无需多言。
企业成长有两种方式。第一种是从小树长成大树的成长方式，企业多集中于某一产业，主要靠自身发展，各项组织功能越做越强，越强越大，直到枝叶繁茂。很多企业觉得这种成长方式太慢，或觉得这种方式容易错过政策和市场的良机，于是采用第二种成长方式，即并购的成长方式。和第一种方式相比，并购方式明显可以使企业更快的成长，至少很多企业家对此深信不疑，因而并购方式更容易引起外界的注意，各方新闻的炒作则又吸引了更多的眼球，于是并购方式似乎成为了企业快速成长的主旋律。遗憾的是，很多并购登场时轰轰烈烈，退场时冷冷清清。
高盛公司负责并购业务的董事会主席列维先生曾说：“一些公司没能认识到要进行好的并购既是一种艺术，也是一门科学。”并购是一门什么样的科学呢？在我们分析了中外的很多案例后发现，并购是化学的学问。两个企业之间的并购行为和结果，好比两种不同的物质加在一起的化学反应。首先，反应的类型不同，所得到的反应结果，也就是并购后企业的的协同效应，大不一样。除此之外，反应的速度不同，或是反应发生的时间不同，也都影响着并购后企业的效果。
反应类型不同对并购后的结果有什么影响呢？
两个企业的并购最象两种化学物质加到一起的化合反应，反应的直接结果是生成了一个结构更庞大，更复杂企业。企业家面临的直接挑战是能否发挥出并购后企业规模效应和协同效应。对于并购后的结构，企业家可能因为经常忽视三方面的问题而导致并购的不成功。
第一，结构太大，难以驾驭。尽管对于企业应先做强再做大或应先做大再做强哪个更好仍未有定论，但只强调大而忽略了强必定是不对的。企业家只有雄心还不够，一定要掂量掂量自己有多大劲，这股劲可以持续多长时间。青龙偃月刀虽然威猛，可不是人人都能当得了关公，根据商业周刊最新的调查，全球最近21起重大并购中有17家对于投资者是一种失败。
第二，化学反应一定造成结构增大，但结构的增大和企业的核心竞争力提高并无必然联系。当年COMPAQ并购DEC后结构成倍增大，过后发现自己收购的这把大刀在PC战场上使得越来越累，于是自己也变成了HP的刀。这把刀足够锋利吗？DELL的回答是不。理由很简单，HP并购COMPAQ并未产生出DELL为用户创造的价值，这个价值是DELL核心竞争力的表现。
第三，并购化合反应产生的新企业结构不仅大，更有新的特点。企业家在并购时已然在心中为并购后的企业前途勾勒出一道迷人的风景。弯弓射雕后，正是意气风发之时，并购后结构中的新成份很容易被忽略。当两个不同风格的企业合并在一起时一定潜藏着一些冲突。被并购企业的企业文化对并购者而言就是结构中的一种新成份。这种新成份既可能源于地域的差异，也可能源于管理风格的不同。
企业文化直接影响到人。并购中买方的企业家常是商场中的成功者,至少在某一段时间内是这样。成功者必然有成功的经验和辅助他们成功的一批人马。事实是被并购的企业中通常也有一些能人，有时他们的表现和才能还会超过并购企业内相应位置的人.并购实施后如何使用被并购企业的人呢？由于并购中买卖双方很可能有着完全不同的企业文化。 很多被并购企业中的能人因为并购后企业的管理者忽视了结构中的新文化成份而离去。另一个忽视新文化成份的后果是企业运营效率降低，一方面不得不为融入新文化而投入大量时间和财物，一方面造成企业的执行力下降。许多外国企业在并购中国企业后的效果都不理想，部分由于外国企业未能事先充分估计文化整合的难度。善于经营管理的国际大公司尚如此，中国企业家面临的挑战可想而知。2003年中国的京东方以3.8亿美元收购了韩国现代半导体株式会社的显示业务，今年TCL又大手笔购入欧洲的汤姆逊电视业务。衷心期待着中国的企业家在未来经营中表现出对中西方文化融合的卓越管理能力。
除了企业文化以外，并购后的企业还可能存在其他一些新成份。如被并购方的生意伙伴，既包括了他们的下游渠道，又包括了上游合作者。如果可以清晰地了解这些新成份并加以洽当的利用，企业就可以充分发挥并购协同效用。
企业的并购并不只限于化合反应。企业为谋求多元化发展并购就不是化合反应，金融控股式的并购也不是化合反应。在这两类并购中的两个或多个企业，虽然在完成并购后姓了一个姓，但就日常经营而言多是各管各的，相互之间没有太多的生意往来，只是在董事会上有着共同的掌门人。
企业家追求多元化发展。一方面因为他们有把企业做大做强的雄才大略，一方面也是市场环境所迫，有赶鸭子上架之嫌。多元化发展是一扇向企业家招手的大门，这扇门的特别之处是在门外看里面的世界和入门后经历的世界可能完全不一样。在门外看时可能里面金玉满堂.进门后可能是遍地荆棘.有多少多元化的企业能够望GE之项背呢?
更令人担心的是，当多元化发展和金融控股式的资本运营成了许多企业家的热门话题之后,越来越多的企业家已经把二者混为一谈了。二者似乎郎才女貌，实则貌合神离。当一个企业不知不觉中把资本运营作为多元化发展的重要手段时，危险已经悄然到来了。管理学大师德鲁克早就指出。资本运营是投资公司或金融企业的本职工作，资本运营的盈利方式和发展方向和企业多元化发展的方向是不一样的。轻率地介入资本运营无疑会带给企业意想不到的风险。据说德龙的问题出在资金链上，其实那已是结果而非原因。始作俑者，是产业的多元化发展和金融控股式的资本运营的不当结合。
此外，还有一些并购象化学的中和反应。这些并购中的主角和配角象酸和碱，他们在市场上处于相互竞争地位。如果当酸和碱的比例失调，其中占优势的一方就很可能想吞并另一方。企业这样做等于花钱消灾，把潜在的竞争对手扼杀在摇篮之中。思科公司和微软公司都是此类并购中的高手。他们在资金充足时并购了大量可能成为竞争对手的小企业。但是，中和反应必定是要消耗企业能量的。思科如今再想如当年般雄姿英发，要费的劲可是大多了。
当两个企业之间发生反应，反应速度的快与慢也影响着并购的效果。不同出发点考虑，对快与慢的要求是不一样的。
首先，从并购后产生的协同效应讲，反应的速度是越快越好。并购后企业每股市值的增减就是协同效应快和慢的睛雨表。值得企业家们考虑的是股东们对协同效应发挥的快慢标准和企业家内心的标准有时会不一样。相比企业家,股东们期待的时间更短，等待的耐心更有限。忽略了这一心理因素,一些本来应该不错的并购也会因效益来得太迟而失败。当然，除了内心的标尺以外，确有一些企业没有在并购实施后注意迅速发挥自身的优势，而不能达到并购前预期的效果。以德国汉高为例，汉高早就进入中国,而且并购了一系列中国地方品牌如“天津加酶”、“海鸥”等等。但汉高一味追求在中国市场圈地，忽视了快速发挥其品牌优势的协同效应。虽然汉高在欧洲的日化产品地位如日中天，但中国如今几乎全是宝洁的天下。
相反，从并购后产生企业新结构的稳定性而言，对反应的快与慢的要求就不一样了。如果考虑到被并购企业的人才流失，渠道流失和客户流失三方面问题，反应的速度则是越稳越好。整合两个企业的人才，渠道和客户是一个逐步沉淀的过程。速度过快会造成优良资源的流失。向我们咨询的一个企业在并购一个医药企业后，在很短的时间内，被并购的医药企业就更换了70%的人员，买方本来买的是业务,却捧着一个空壳。这时候,在反应中加入稳定剂会产生不错的效果。并购方的高层领导到一线亲自沟通就是能起效用的稳定剂。有时候，稳定了被购企业中的关键人员，就是稳定了一切。
反应的时间有时也是成败的关键因素。表面上看似是为了同种目的进行的并购，发生在不同时间效果会完全不同。
对于并购者而言，首先应考虑所要被购的对象是处于自身的哪一个生理阶段。并购一个少年企业尽管不错，但要承担的风险也大。并购一个青年企业是比较理想的选择，若并购一个壮年企业看上去理想，也许很快就会成为负担。除了被购对象的生理阶段，被购对象所在产业的兴衰同样应仔细分析。一些企业盲目出手,并购的企业恰在浪尖,结果是乐坏了被购企业的股东，伤害了并购企业的投资者。2002年德国电信收购美国的运营商斯普林特时就恰逢电信运营商处于阶段的峰值，结果造成德国电信债台高筑，影响了全球的运营。目前不清楚四通收购脑白金是否做了类似的事。
为什么并购中的买方站在主动位置上，却难以把握反应的时间呢？是因为在反应时多了催化剂。现实商业生活中有三种催化剂。
第一，几乎所有的重要并购都少不了投资银行的加入。投行就是第一种催化剂。他们在并购交易中的作用十分微妙。投行一方面为并购交易中的双方提供各种服务，一方面象催化剂不参加化学反应一样，他们也不是各种并购中的反应成份。但是，投行可以通过服务并购交易赚取可观的效益。在竞争生存压力和可观效益的双重作用下，投行会有可能不自觉地催化并购反应在不恰当的时间发生。表现为有时没能向并购买卖双方提出有效的尽职调查和有关并购系统行为的全面风险分析，导致并购方不能正确地估计由并购产生的协同效应。
第二，有时候政府或监管机构的政策也是并购反应的催化剂。一些政策的时隐时现会改变原有的市场环境，市场环境的改变会改变企业家眼中企业的前途。企业家之间对企业前途的不同感悟和判断无形中就成为并购交易的催化剂.
第三,企业家的胃口也是并购的催化剂。企业成功之后走到了某一阶段就期望更大的成功。无论是现金流的充实还是股价的攀升都会刺激企业家胃口的增长，胃口大了自然到处找东西吃。有的企业家拿着钱还怕花不出去，因为担心一些资源以后会涨价，或是怕资源有限,被竞争对手捷足先登，所以有用没用都先买下再说。由于催化作用多吃则导致了消化不良。
企业的并购和重组如天下事分久必合，合久必分。只愿中国的企业家心中清楚：因何而合，因何而分。何时而分，何时而合。
