爱华网“以前的企业竞争是人才与品牌的竞争，现在的竞争是盈利模式的竞争。”一位中国家族企业老板曾这么描述中国市场的竞争模式。为了利润不断增长，今天的企业在战略规划、市场销售以及产品研发上费尽心思，只求扩大销售提升利润。然而要在现今竞争如此激烈的市场上增加销售额，不如换一种全新的思维模式，降低企业运作成本来提升利润。这对于中国家族企业或许并非易事，因为毕竟要打破原有的工作模式，创造出一种全新的高效的工作流程。但这与公司长远的战略目标并不矛盾，反而更能促进家族企业现代标准化管理制度的建立。家族企业关注更多的是收入增长，而不是利润增长。除了需要显示季度销售结果外，领导者有时候找不到账本盈亏底线。因为公司缺少一个对利润持续增长的内在激励计划。传统的利润规划主要基于之前的季度或者年度onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效，这样的规划非常有限。“当公司或者其销售团队达到计划指标或者超出指标一点的时候，他们就会停下来什么都不干。”通用电气总裁杰克?韦尔奇认为预算意味着最少的利润，因为每个人都会过来就他们所能够达到的最低收入目标讨价还价。寻找新的利润机遇aihuau.com1时至今日，市场环境日趋激烈，公司很难再简单地通过扩张去获取更多的利润，因此学习如何获得更多的利润而不是简单地扩大规模，就能够获益颇丰。因此，我们需要做的是从家族企业运作的五大领域：销售与市场、onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源、金融财务、经营管理以及组织结构中，发现潜藏利润空间，并把它挤压出来。但是大多数公司在一些领域里占有优势，而在另一些领域里占有劣势。我们的目标就是调整劣势领域的工作模式，这样劣势领域就不会拖累整个利润增长的后腿，而是提高账本盈亏底线，使之变成利润增长核心。管理层需要开展一项利润审计工作，这项工作能够为他们找出实现最大程度的销售利润以及成本控制机会。这项审计包括调查职工是否理解公司的利润战略，以及他们认为利润增长最有希望的领域在哪里等。经过一两天的修整后，将部门领导组织成一个利润团队，请他们一起工作去提高公司的整个账本盈亏底线，而不是仅仅局限于每个部门自身的利益。由公司高层组成的团队一起讨论每个具体领域的利润战略。大多数情况下，这些战略与大幅的重组并不十分关联，只是关注于增长我们所说的“利润能力”——这些技巧需要去找出金融机遇以及有能力将理念想法转变成关于账本盈亏底线的结果。一家第二代家族企业，专门生产砖块等建筑材料，抱怨销售平平。通过回顾梳理整个经营状况，作为利润审计的一部分。我们发现，那些去建筑工地给客户送建筑材料的司机们经常创造不了任何利润，而且也被公司领导者认为他们对于利润无关紧要。由于他们每天都会去送货，知道建筑工地里的情况，我们就建议让他们成为公司里的利润侦查员。每个司机现在都带着一本便条纸薄，以便记录建筑工地的新情况，比如挖掘开凿等。如果公司的销售人员从这些线索中能够发现新的商机，就给提供线索的司机一定比例的佣金。由于有激励机制，销售因为这些“利润侦查员”增长了15%。通过提高雇员的利润能力，公司就能够盈利。让工作下岗而不是工人下岗节约成本以及快速提高利润的方式就是解雇员工，这是领导者普遍的做法。然而，我们发现，裁员毫无必要。对于大多数企业而言，问题不是人太多，而是工作太多（通常情况下是毫无必要的工作）。管理者应该遵循一条经验法则就是：最没有利润的事情就是高效率地去做不必要的工作。比如，越来越多的人持企业信用卡采购的例子越来越多，因为这样能够节省文书工作。但是经营良好的公司还是使用传统的采购系统以实现采购监管。持企业信用卡去采购的公司认为，这样会减少不必要的文书工作，并在很大程度上减少成本。这也让那些采购机构能够腾出更多的时间去制定采购策略。精明的公司建立起新的采购政策，允许使用公司采购信用卡去购买某一限定金额范围内的用品。一旦超出这种限度，就由传统的采购系统进行控制。管理者应该遵循一条经验法则就是：最没有利润的事情就是高效率地去做不必要的工作。还记得帕雷托20/80规则吗？20%的变量能够产生80%的结果。在大多数情况下，所采购的20%的用品代表了公司花费的80%,但只有20%的成本与文书处理有关。使用采购信用卡进行小宗的采购将能够节省对文书进行处理的80%的成本。当然，在合适的时机将这一项目公布之前，采购部门必须完善信用卡的使用步骤，并写出财务报告来确保每一部分的信息是 充足的，并制定内部的控制程序。有些家族企业进行了这方面的尝试，结果发现，原本在行政管理花费上的平均采购成本能够减少80%到90%左右，节省下来的钱就能够直接进入到账本盈亏底线里去。销售额满足自我 利润滋养家族如果一家公司有10%的纯收入，那么就非常幸运了。要挣取额外的10万元利润，从某种程度上讲，公司就必须增长100万元的销售额。因此问题是：如果将成本缩减10%，结果会怎样？让我们从下列图表中找出这个假设案例（尽管过于简单）的结果来。正如您在（图一）图标中所看到的， 减少10%的成本几乎能够将利润提高一倍。从另一方面来讲，将利润增加到380万元，而不将成本缩减10%的话，销售额必须要增加到3800万元。想想看，要增加1800万需要付出何等的努力，要花费多少成本啊！许多公司无法承受起以他们近乎两倍的现有资产额去经营，最简单的原因就在于他们没有足够的现金来支持这样的增长。如，在一个月开始的时候进行的销售，可能并不能在未来60天内实现现金回流，也许比60天的时间还要长。事实上，在上述例子中，需要的销售额也许远远大于3800万，因为要预算由于销售增加而带来的实质性成本的增加。经济范围与更多的资金直接相关。从实际上来讲，这并不能放之四海而皆准。重要的销售量增长，对于设备以及人员又有了很多潜在的制约，因此就会使利润有可能最小化。要考虑销售量的增长与开支控制之间的平衡。这种平衡能够最大限度地实现账本盈亏底线利润的最大化。建立一个利润小组并给予专业训练从传统意义上来讲，许多企业会基于成本来为自己的产品和服务定价。但是对于购买者而言，当他们做出购买决定的时候并不考虑到成本。理解这些金融问题对于决定企业内部真正的利润机会非常关键。除非你的客户认为你的产品确实非常独特，你仍然要保持在产品价格和服务商的价格竞争优势。即使你的客户愿意为独特性而支付，这样的例子毕竟只是少数。确保一定要了解你的竞争者，他们销售的产品以及他们的售价。如果公司非常了解其客户所最重视的产品或者服务，就有办法去实现利润的增长。要了解这点，公司可以聘请第三方去做一个深入的调查研究。在我们的经验当中，这些调查经常导致公司对产品用服务的增加或者减少以及如何定价做出调整。比如，我们曾帮助一个第三代家族企业：一家白酒——烈酒批发商，准确地发现了一种特别的加利福利亚白酒的价格机遇。这种酒非常畅销，而且很容易就比他们囤积在整个仓库里的标准涨价要高出很多。结果是：新增加的利润达35万美元。价格制定必须与其他的经营战略一起规划。同时要考虑销售目标、公司形象、市场开发战略、竞争者目标以及其他各种不同的与企业有关的目标。用书面方式将这些目标表达出来并与利润小组的成员一起分享这些信息。利润小组成员就会有更多的信息来帮助他们制定关键性的价格。
