爱华网对全球并购市场的影响？全球并购正在日益盛行。中国企业频频出手收购海外公司，跨国巨头也对中国本土企业虎视眈眈。但是，这些倍受瞩目及前景乐观的并购交易并非都有一个圆满结局。eBay在收购易趣网3年之后悄然退出中国；台湾明基集团在收购了西门子的德国手机业务1年后宣告失败。最新的热门消息是9月3日，可口可乐公司宣布出资24亿美元收购中国的汇源果汁，总部设在北京的汇源是中国最大的果汁饮料生产商。如获监管机构的批准，此次收购将成为可口可乐公司在中国最大的收购交易，这也是一个明确的信号，显示了可口可乐希望扩展其在中国果汁饮料市场的战略意图。最近的全球并购市场的新趋势和特点是什么？中国的情况如何？企业如何才能使并购获得成功？尤其是如何才能很好地整合两家公司的文化，沃顿知识在线中文版对翰威特onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源咨询公司的全球并购实践负责人戴维·康帕尔（David O. Kompare）进行了独家专访。康帕尔在并购业务方面拥有15年的丰富经验，他就上述问题提出了自己的看法。沃顿知识在线：您在全球并购业务领域工作多年，您认为近年来有些什么新情况？康帕尔：我在翰威特工作了11年，但是我从事并购市场业务已有15年左右。目前的这个时期令人振奋，因为之前只是美国公司收购美国公司，或者是德国公司收购德国公司。但随着时间的推移，公司的战略越来越呈现全球化特点。如今他们认识到，要想获得成功，必须在全球获得成功。这一认识有许多含意，你必须面向全球以获得更加低价高效的劳动力、获得新技术，或者说为了具有竞争性，公司必须在全球寻找资源。同样地，要想让客户成功，你也必须放眼全球。就拿翰威特来说，我们的客户目前所收购的那些公司，在全球至少10-15个国家都设有分公司。目前，我们正在从事惠普与EDS的并购交易，而EDS在67个国家设有分公司。如果我们想要为客户提供支持，我们自己也必须遍布全球各地。aihuau.com1如果你想在其他国家白手起家的话，将会面临众多挑战，因此从发展全球业务的能力以及迅速做到这一点来讲，收购有其实际的意义。全球并购不仅让你能够切入新市场，而且可以让你获得发展事业的新观点、新方法。因此，如今的并购市场最让人激动的特点之一是，如果你发现有一家公司正在采用全球化战略，那么收购将能够有助于此项战略的实施。沃顿知识在线：您认为中国公司现在是什么情况？康帕尔：中国公司在并购市场中正值非常活跃和非常有趣的时期。要知道，我们发现，客户现在对中国的兴趣比历史上以往任何时候都要浓厚。沃顿知识在线：可口可乐公司刚刚宣布收购汇源果汁公司。康帕尔：没错。那些对中国感兴趣的公司想要利用这里的劳动力技能和人力资源……在我看来，现在最有意思的是，我们发现中国企业正在走出国门，而且根据我在这里进行的讨论，中国公司很明显将继续向海外拓展，一批国有企业将继续走全球化经营的道路，同时也在打算收购其他公司。这一趋势很有意思，也很有活力。因为这在过去是绝无仅有的，观察这一势头未来的发展将是很有意思的。比如，那些巴西或法国公司的雇员将对他们的公司被中国公司收购作何想法？这对于员工意味着什么？目前在这一领域尚无太多经验可循。我认为，对于开展海外收购活动的中国公司而言，最大的挑战在于他们如何帮助国外公司的员工来理解收购的意义。沃顿知识在线：对于那些收购中国公司的外国企业来说，他们的主要挑战有哪些？康帕尔：他们将会有一个漫长的学习过程，比如了解如何在中国市场成功运营，以及公司该如何适应与诸如工资税收、安全标准等方面有关的法律环境。外国公司现在还在学习，比如如何才能在中国成为最佳雇主这一类的问题。有一位客户告诉我说，要想在中国运营成功，其中有一项挑战就是企业保留人才的能力。这个市场的竞争非常激烈……因此，我认为让公司头痛的一个问题就是：我该如何让自己成为具有吸引力的雇主，从而能够挽留优秀员工、以及在较长时期内培养优秀的管理人才。沃顿知识在线：您对此有何建议？康帕尔：保留人才确实不易；这个问题也存在于其他国家，俄罗斯是另一个经济快速增长的国家。在经济飞速发展的情况下，多数时候人才供应速度未必能跟得上，于是就造成人才竞争相当激烈的市场环境。我认为，当公司研究潜在的收购对象时，他们试图了解的一点是，目标公司的历史业绩如何、我们是否能够继续有效地经营这家公司、以及在收购之后，公司运营是否会发生变化。因此我认为，保留人才，以及确保可以利用这些人才的能力来进入市场和销售产品是非常重要的。从操作上来说，他们的经营规则和标准应该更加透明，比如搞清楚这些标准究竟是什么。我们为中国公司提供的建议与在别的国家大同小异。作为雇主，你必须树立一个强大的品牌，必须让员工了解到，你为什么是杰出的雇主，为什么这是一家适合员工努力工作的杰出公司。这是一个富有挑战性的问题，员工选择为某家企业效劳的原因有许多，也许他们觉得职业发展机会不错，也许是薪资福利不错，也许是他们喜欢自己正在从事的工作。所以，对于那些试图保留员工的公司而言，他们需要理解其员工的动力和需求，还要确保能够满足这些要求。我们会采用一些方法来帮助公司了解如何成为一个高效优秀的雇主，比如制订培训计划、或是onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬策略、或者如何让员工享有灵活性来做出决定、让他们更具有企业家精神等。公司要想激励员工，就需要考虑一系列因素。沃顿知识在线：在宣布并购之后，目标公司内部是否会出现恐慌？员工是否会担心……康帕尔：这种担心是很正常的，不仅在中国是如此，任何地方的员工都会有顾虑。翰威特公司的培训课程可以帮助公司更加有效地实施收购。我们所谈的其中一个问题是，在收购发生之后，公司要做的第一件事就是设法解释“我”的问题。在宣布收购之后，许多方面将发生变化，你的业务战略、各项财务目标等，但是企业员工真正关心的是自身利益问题：收购对我意味着什么？因此，我们鼓励正在实施收购的公司应当先面对这些“我”的问题。员工担心是否会下岗、是否还能继续享受福利、或者是否还能继续从事同样的工作。你所要做的第一件事就是回答这类问题。你犯的最大错误就是拖延不理，即使你也不知道答案是什么。例如，员工在收购之后想要问的一个问题就是，我的福利会不会变？多数公司可能也不知道答案，但是如果因为你不知道结果而对员工提出的问题置若罔闻，那就是最严重的错误。因为如果你保持缄默，员工总是会往最坏处去想，他们总是会想象自己很有可能要下岗，以及自己的福利可能会不如从前。你可以帮助他们来理解过程，你可以说，“我们理解你的忧虑，但是我们还不知道结果，但是我们将有一个流程会对这些问题进行研究。” 沃顿知识在线：如果被收购的公司打算改变部分业务战略的话，这会对那些中高层经理有何影响？康帕尔：员工担心自己是否会下岗是很正常的。但是，对于多数与我们合作的公司而言，他们收购公司是因为那家公司有价值，而公司之所以有价值，往往是因为那些为公司效力的人员。所以在多数情况下，收购方并不想失去任何有价值的员工。根据我的经验，公司在进行收购时，他们通常更加关心如何留住员工，不让他们流失。特别当收购目的是为了进入新市场或获得新技术时，由于这些是他们不太熟悉的领域，因此他们需要那些员工。员工正是他们收购的价值所在。比如在这次可口可乐收购案中，我的理解是，这家果汁饮料公司在中国很有名，而且经营状况良好，如此成功的公司不应有太多的变化。当然，我们未与可口可乐合作，具体情况我不清楚，但很多时候，员工往往不知道自己对公司有多重要。翰威特是一家人力资本公司，我们坚持认为，公司的价值在于为其效力的员工，在于他们的贡献、他们在制造产品与客户服务方面所拥有的知识。是人，决定了公司业绩的成与败。沃顿知识在线：在全球进行收购活动的中国公司的情况又是如何？康帕尔：在目前的形势下，中国企业可能比以往任何时候进行并购都更有优势，因为他们现在拥有更多的资源，他们在积累资本，他们具备了收购所需的财力。在世界的其他地方，有些公司由于缺少资源，因此在收购时也是“心有余而力不足”。许多中国公司资金雄厚、外汇充足，而且现在的汇率又使得国外公司比以前更便宜。说到挑战，他们的确面临一些挑战，因为中国公司没有进行过许多海外收购，在订立合同方面缺乏经验，因此有一个挑战就是，学习收购的流程和方法。要想做到这一点，方法有很多。我刚才提到，翰威特为公司提供并购培训课程，这些课程旨在让客户了解如何在收购活动中更有效地工作，包括如何做好尽职调查、如何评估收购对象、是否是一次良性收购、如何理解风险、应该使用哪种标准、哪类数据对于做出决策至关重要……这并非易事，尤其是当你之前从未尝试过。我们还会召开圆桌讨论会，让不同公司的并购专家在一起交流他们从并购市场获得的经验与教训。沃顿知识在线：对于一些在收购之后很快以失败告终的案例，您有何看法？比如，明基收购西门子手机业务、TCL收购阿尔卡特手机业务等？康帕尔：尽职调查是一项挑战性很强的工作。当你在考虑收购一家公司的时候，需要了解这家公司的许多情况，包括公司的财务状况、他们如何运营？他们与客户、员工之间的关系如何？在尽职调查中需要考察许多方面的情况。但是，尽职调查的成功，有一半取决于你到底想知道什么。尽职调查的文件有20多摞，面对如此多的材料，你必须知道应当着眼于哪些文件，有时靠的就是经验，如果你不具备此类经验，我们建议你与有经验的当地公司合作，帮助你了解可能的问题与风险，而这些问题在各国都是不尽相同的，所以熟知当地市场情况是非常重要的。你将在英国、美国、巴西、德国遇到具体而特别的问题，你应当同了解这些问题的伙伴进行合作，比如英国和美国处理养老金问题的方式不同。在美国，对公司进行重组相对比较容易，但是在欧洲的一些国家则非常困难。你需要了解法律体系和监管要求，工会以及员工的问题等等。我们为一些公司提供尽职调查的帮助，不仅帮助他们了解薪酬计划，还帮助他们理解文化差异。沃顿知识在线：哪些是文化问题？康帕尔：在我们不时开展的并购调查中，总是听到，文化整合是并购公司面对的最棘手的问题。所以，对于那些试图保留员工的公司而言，他们需要理解其员工的动力和需求，还要确保能够满足这些要求。我们会采用一些方法来帮助公司了解如何成为一个高效优秀的雇主，比如制订培训计划、或是onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬策略、或者如何让员工享有灵活性来做出决定、让他们更具有企业家精神等。公司要想激励员工，就需要考虑一系列因素。沃顿知识在线：在宣布并购之后，目标公司内部是否会出现恐慌？员工是否会担心……康帕尔：这种担心是很正常的，不仅在中国是如此，任何地方的员工都会有顾虑。翰威特公司的培训课程可以帮助公司更加有效地实施收购。我们所谈的其中一个问题是，在收购发生之后，公司要做的第一件事就是设法解释“我”的问题。在宣布收购之后，许多方面将发生变化，你的业务战略、各项财务目标等，但是企业员工真正关心的是自身利益问题：收购对我意味着什么？因此，我们鼓励正在实施收购的公司应当先面对这些“我”的问题。员工担心是否会下岗、是否还能继续享受福利、或者是否还能继续从事同样的工作。你所要做的第一件事就是回答这类问题。你犯的最大错误就是拖延不理，即使你也不知道答案是什么。例如，员工在收购之后想要问的一个问题就是，我的福利会不会变？多数公司可能也不知道答案，但是如果因为你不知道结果而对员工提出的问题置若罔闻，那就是最严重的错误。因为如果你保持缄默，员工总是会往最坏处去想，他们总是会想象自己很有可能要下岗，以及自己的福利可能会不如从前。你可以帮助他们来理解过程，你可以说，“我们理解你的忧虑，但是我们还不知道结果，但是我们将有一个流程会对这些问题进行研究。” 沃顿知识在线：如果被收购的公司打算改变部分业务战略的话，这会对那些中高层经理有何影响？康帕尔：员工担心自己是否会下岗是很正常的。但是，对于多数与我们合作的公司而言，他们收购公司是因为那家公司有价值，而公司之所以有价值，往往是因为那些为公司效力的人员。所以在多数情况下，收购方并不想失去任何有价值的员工。根据我的经验，公司在进行收购时，他们通常更加关心如何留住员工，不让他们流失。特别当收购目的是为了进入新市场或获得新技术时，由于这些是他们不太熟悉的领域，因此他们需要那些员工。员工正是他们收购的价值所在。比如在这次可口可乐收购案中，我的理解是，这家果汁饮料公司在中国很有名，而且经营状况良好，如此成功的公司不应有太多的变化。当然，我们未与可口可乐合作，具体情况我不清楚，但很多时候，员工往往不知道自己对公司有多重要。翰威特是一家人力资本公司，我们坚持认为，公司的价值在于为其效力的员工，在于他们的贡献、他们在制造产品与客户服务方面所拥有的知识。是人，决定了公司业绩的成与败。沃顿知识在线：在全球进行收购活动的中国公司的情况又是如何？康帕尔：在目前的形势下，中国企业可能比以往任何时候进行并购都更有优势，因为他们现在拥有更多的资源，他们在积累资本，他们具备了收购所需的财力。在世界的其他地方，有些公司由于缺少资源，因此在收购时也是“心有余而力不足”。许多中国公司资金雄厚、外汇充足，而且现在的汇率又使得国外公司比以前更便宜。说到挑战，他们的确面临一些挑战，因为中国公司没有进行过许多海外收购，在订立合同方面缺乏经验，因此有一个挑战就是，学习收购的流程和方法。要想做到这一点，方法有很多。我刚才提到，翰威特为公司提供并购培训课程，这些课程旨在让客户了解如何在收购活动中更有效地工作，包括如何做好尽职调查、如何评估收购对象、是否是一次良性收购、如何理解风险、应该使用哪种标准、哪类数据对于做出决策至关重要……这并非易事，尤其是当你之前从未尝试过。我们还会召开圆桌讨论会，让不同公司的并购专家在一起交流他们从并购市场获得的经验与教训。沃顿知识在线：对于一些在收购之后很快以失败告终的案例，您有何看法？比如，明基收购西门子手机业务、TCL收购阿尔卡特手机业务等？康帕尔：尽职调查是一项挑战性很强的工作。当你在考虑收购一家公司的时候，需要了解这家公司的许多情况，包括公司的财务状况、他们如何运营？他们与客户、员工之间的关系如何？在尽职调查中需要考察许多方面的情况。但是，尽职调查的成功，有一半取决于你到底想知道什么。尽职调查的文件有20多摞，面对如此多的材料，你必须知道应当着眼于哪些文件，有时靠的就是经验，如果你不具备此类经验，我们建议你与有经验的当地公司合作，帮助你了解可能的问题与风险，而这些问题在各国都是不尽相同的，所以熟知当地市场情况是非常重要的。你将在英国、美国、巴西、德国遇到具体而特别的问题，你应当同了解这些问题的伙伴进行合作，比如英国和美国处理养老金问题的方式不同。在美国，对公司进行重组相对比较容易，但是在欧洲的一些国家则非常困难。你需要了解法律体系和监管要求，工会以及员工的问题等等。我们为一些公司提供尽职调查的帮助，不仅帮助他们了解薪酬计划，还帮助他们理解文化差异。沃顿知识在线：哪些是文化问题？康帕尔：在我们不时开展的并购调查中，总是听到，文化整合是并购公司面对的最棘手的问题。所以，对于那些试图保留员工的公司而言，他们需要理解其员工的动力和需求，还要确保能够满足这些要求。我们会采用一些方法来帮助公司了解如何成为一个高效优秀的雇主，比如制订培训计划、或是onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); 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你将在英国、美国、巴西、德国遇到具体而特别的问题，你应当同了解这些问题的伙伴进行合作，比如英国和美国处理养老金问题的方式不同。在美国，对公司进行重组相对比较容易，但是在欧洲的一些国家则非常困难。你需要了解法律体系和监管要求，工会以及员工的问题等等。我们为一些公司提供尽职调查的帮助，不仅帮助他们了解薪酬计划，还帮助他们理解文化差异。沃顿知识在线：哪些是文化问题？康帕尔：在我们不时开展的并购调查中，总是听到，文化整合是并购公司面对的最棘手的问题。许多并购交易失败就是因为文化问题。部分原因是因为文化问题很难被量化，它更多的是与感受或判断有关，很难用数字来表述，其结果就是，许多公司对文化问题和它的重要性不够重视。但事实上，有些时候，文化问题比财务问题更加重要。如果你回顾我们的观点，员工是收购目标的重点要素，因此，你如何对待员工、让两家公司的员工如何共同工作，对于收购的成功与否是至关重要的。我们鼓励公司在尽职调查中审查劳动合同、房地产租赁以及财务问题时，也需要以同样的方式来调查onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化：委派专人去调查公司的文化、了解差异所在，这样你就可以确定哪些地方有可能存在风险。沃顿知识在线：文化问题如何审视？康帕尔：这一点很难在尽职调查中了解，因为在尽职调查中，你获得的信息非常有限，而且你也不可能跑过去调查200名员工，并一一了解他们对公司的感受，因此你必须利用在尽职调查中可以获得的那部分信息，从而来得出关于文化的一些结论。比如这家公司有否企业使命说明？有否统一的价值观？通过公司的组织结构图，你也可以了解公司是如何运作的。例如，我们总是会看一下该公司的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源高管，是直接向总裁汇报、还是向其他人进行汇报？因为这能反映出那家公司人力资源部的优先级和职能重点。因此，在尽职调查阶段，总有办法对文化问题开展部分了解，但通常你还是要等到签订协议之后，那时就可以进行更多的分析、调查和研究，以便能够全面地了解。文化问题还有一个特点与劳动合同或福利协议不同，你可以在未来60天内对后者条款进行修改。但是文化的改变则需要若干年甚至更长的时间。因此，我们鼓励公司不要思考如何去改变文化，因为这需要很长的时间，而且难度很大，公司应当多去了解文化、了解文化差异，想想这些差异是否会造成问题。我们发现，有些文化差异实际上对其业务并无影响。所以这不只是差异的问题，而是这些文化差异会否限制你成功发展的能力，以及是否有其他方法来处理这些差异？ 沃顿知识在线：您认为联想集团做得怎样？康帕尔：在很大程度上，他们做得不错。他们是首批进行重大的全球性收购的中国企业之一。在我看来，他们的业务现在依旧经营得很好。当然，跟所有业务一样，市场永远在发生变革，因此联想集团也需要继续变革，因为他们的竞争对手在变：惠普正在收购EDS、戴尔也经历了一系列变革，所以联想集团也要继续变革，收购活动对联想的意义在于，它使这家企业成为了国际化集团，而且是一个很有实力的全球竞争者，联想在这方面是先行者，在此前提下，他们目前的表现可以说是相当不错的。我相信他们在某些事情上可能也有教训，但是在所有收购活动中，即使是那些完成了许多收购的公司，他们仍然在继续学习，继续寻找不同的方法，但我认为这是一次非常强大的收购。沃顿知识在线：您认为中国公司应当采取什么措施，使其在全球性收购活动中更加成功？康帕尔：由于中国企业没有过多地在国外运营，其他国家的人对中国企业不太了解，所以其中一项挑战在于中国公司的品牌认知度不够。品牌非常重要，在思考品牌的时候，你有时会将品牌与销售产品联系起来，但是品牌在招聘时也具有重要意义。例如，联想集团作为雇主，对于雇员意味着什么？使联想集团成为理想的工作场所的主要因素是什么？比如说美国，一名科技人员可以选择去惠普或戴尔工作，他们为什么要去联想？帮助员工了解你是一个杰出的雇主，此种理念非常重要，特别是当你的公司不太知名的时候，这并不是说这家公司不是理想的工作单位，它也许是非常卓越的公司，只是没人知道罢了。中国公司必须思考，我们希望让员工如何看待我们公司。例如，通用电气（GE）这样的公司素以强有力的领导力发展计划著称，这是非常有吸引力的，也是其品牌的重要组成部分。因此，选择为通用电气工作的人知道他们将会获得领导力发展方面的良好培训。其他公司可能以薪资丰厚而著称，比如员工的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬福利非常可观，或者员工能得到许多发展机会。同时，员工眼中的品牌必须与客户眼中的品牌保持一致。例如，西南航空公司是美国的一家低价航空公司，他们在电视广告中谈及自由，谈及你可以花很少的钱获得旅行的自由，而他们对员工采用的也是同样的自由理念，如果你来西南航空工作，你将获得许多自由机会，你可以选择各种福利条件、可以外出旅行。因此，品牌保持了一致。或者，有的公司在一个国家是知名品牌，但在另一个国家并非如此，那么你就必须思考如何树立品牌，是通过广告、文化推广计划、还是通过产品广告的方式等。总之，品牌非常重要。公司在进行海外收购时，会犯一个薪酬方面的错误，他们提出，我们从来不会给自己的管理人员那么多薪水，所以我们也不会付给当地员工（通常是美国或英国）那么多。有些公司在解决这类问题时会说，“我们必须制订全球性战略，但是执行时必须本地化。”意思是说，我们必须设定共同的使命、共同的价值体系，在世界各地都一样，但是本地化执行是指，我们必须尊重本地的实际情况。对于任何公司而言，尊重当地市场是非常重要的。你必须了解当地市场情况，同时要具备一定的灵活性，能对你的实践进行调整，以符合该市场的需求。沃顿知识在线：与美国相比，中国的人口庞大、劳动力资源相当丰富。你认为这里的人力资源问题仍然重要吗？康帕尔：纵观美国历史你会发现，资源对业务而言举足轻重，尤其是人力资源。归根结底，是你的员工在满足客户的需求、开发新技术、制造和销售产品。我由衷地认为，是你的员工让你的企业独一无二。你对这些人员提供支持的能力将决定你能否成功。研究一下收购案例之后就会发现，人们谈论影响收购成败的最大因素就在于整合文化的能力，即，我如何让两家截然不同的公司的员工在一起有效工作，以及如何使员工努力向上。如果你研究并购案的历史，就能对此略知一二。能够得到足够数量的人员并不是关键，关键在于质量，在于你是否拥有具备合适特点、资格及技能的人员。这才是真正的挑战。
