爱华网彼得VS琳达 董事会会议室是高管拍板的地方，但也往往成为个体竞争最为激烈的地方。没有激烈辩论的董事会不是一个好董事会，因为有效的挑衅引起人们对问题的思考和讨论，而不是互相防范。但是，既要真枪实弹地争论又不互相防着也是很棘手的事情。 就拿彼得来说吧。他是一个全球制药公司的部门总经理，性格外向，并且从不吝啬向人推销自己的想法。他认为，如果你想进入董事会会议室，你就应该强大、卑鄙和丑陋，如此才能对抗你的对手。“你要能快速且明确地坚持自己的想法，否则那些想法就可能不值钱了。”在想法不一的时候，他把同事们想象为骁勇的斗牛士，擅长肉搏的拳击手。他也是个不错的喜剧演员，有时插科打诨，有时也讽刺一番。他年轻时住过寄宿学校，因此很清楚一点：要别人好好听你说话，就必须强势。他后来成为董事会的领导人之后，也重复着这一模式。 通常每次都是他最先发话。随着时间的推移，该团体变得非常被动而允许他这样做。这样就巩固了他的统治感。他经常在自己的询问中问“为什么”。“你为什么认为这事会成呢？”“为什么你会考虑这种有资源约束的方法？”但是这个词听起来具有挑衅性，容易激起对方捍卫某种观点的意识。董事会辩论的语境就是“捍卫”而不是“探索”想法了。 相比之下，身为一家大型保险公司的英国分部领导，琳达是个聪明的女人，她喜欢通过多次反思和批阅书面提议来作出决定。 她是一个知识型的反思思想家，工作效率高，对细节的关注，以及吸收海量信息的能力都很强。其团队极大地尊重她个人的才智，知道她在做决定之前会花时间思考。琳达不喜欢活跃的辩论，任何原始的情感和明显的紧张气氛都会让她感觉不舒服，轻微失控或者心生脆弱。她处理决策时总是避免掺杂任何情感。她把董事会变成赢得最后审批决策的地方。行政会议非常安静，在此并不积极鼓励辩论。而董事会成员也意识到，如果他们反对提议，她会听他们把话说完。久而久之，这个团队就像被催眠了一样昏昏欲睡。 激发有效辩论 在上述种情况下，公司的业绩表现可能是良好的。但两支团队如能在关键问题上争上一争，就有望达到更高水平了。在某种程度上，彼得和琳达知道这一点，并最终找到专业人员帮助他们重新审视决策的过程。那么，如何激发有效的辩论？ 领导的主要任务之一就是帮助个人在公司有心理上的安全感。也就是说，当他们为自己的想法而辩论时，不用担心人身受到攻击或贬抑。彼得没有创建这种安全感，因此他错过了很多好的想法。但是琳达使安全感太过了，董事会就变得自满自足。 当人们提出想法时，领导者要鼓励“探索”而不是“捍卫”。如何设计和提出问题是很讲究的，包括语音语调、肢体语言以及给每位成员留出足够的时间来表达。
理解每个人思维和沟通风格的迥异。对外向的人来说，思考在辩论中得到改善；对于内向一些的，思维质量却是在反思中提高的。 注意自己作为一个领导者的沟通偏好。辩论在别人看来与在你自己看来可能是不一样的。花一点时间去想象一下，如果你自己站在自己质询风格的接收端会是什么感觉。 了解你的质询动机，是为了完成任务，激发思考，创建讨论，还是做出决定？许多领导者在所有这些情况下都使用同一种风格，这就不可取。 领导风格会随着自我意识的改变而改变。彼得学会软化他的提问风格和语言，他省略了自己的俏皮话并且给别人反映的时间。他团队的节奏和情感基调就有了显著的改变，决策也更加有效。琳达学会让小组来讨论，她自己想办法克服了激烈辩论引起的不适，团队开始享受高水平的会议了。 如果所有董事会都围绕战略问题展开严格的辩论，决策的质量就会提高。如果领导人学会把自己的自尊和个人偏好暂时放一放，那么，他们就能得到团队带来的一切福利。
