如何有效激励团队 如何更好的激励员工



如何更好的激励员工,让员工保持更好的工作激情,这是许多管理者都非常关注,也非常头疼的问题。激励做得好,员工精神倍增,业绩突飞猛进,个人与企业双丰收。激励做的不好,员工士气低落,工作onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效下降,更甚至人心涣散,拔腿走人,让企业人财两失。因此,激励是一个科学性和艺术性都非常强的工作,需要认真地把握。

物质激励作用有限

激励是个系统工程,是多方面作用的结果。根据赫茨伯格双因素理论,员工对工作是否满意,分保健因素和激励因素。保健因素包括公司政策、规章制度、onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬福利、工作稳定性、工作环境等物质性激励。有这些员工不会满意。但没有这些,员工会很不满意。激励因素包括成就、挑战性工作、工作责任,发展机会等非物质性激励。它是激发人员的内在动力。

从双因素理论我们可以看出来,为什么许多企业的薪酬加薪福利等物质性激励不能达到最大的效果。物质激励固然重要,但它的作用是有限的。它只能解决员工的保健因素,不能从真正让员工自动自发的工作。反而会因为平均主义或者是分配悬殊而导致员工士气低落,带来内部相互攀比的副作用,让企业管理者事与愿违,赔了夫人又折兵。

科学的激励方式是既能解决员工的基本生活需要,给员工创造良好的外部环境。同时又能激发员工内在潜能。让员对工作充满激情,而且还要满足员工个性化的需求。这其中,物质性激励是基础,没有它,其他激励做的再好也是空中楼阁。非物质性激励是关键,通过它,让员工满足自我实现的需要,而个性化激励则是在两者满足基础上的升华。

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让物质性激励发挥最大作用

物质性激励因素很多,给员工最大激励效果的是薪酬与绩效评价制度。这两者是激励的基础。薪酬设计能让人的价值得到充分体现,而考核设计则让人的贡献得到合理评估。当人的价值和贡献都能得到合理的回报时,就能极大的激发员工的工作热情。

薪酬激励

薪酬是激励的基础,尤其是经济还不太发达的中国更是如此。但是国内常见的薪酬一刀切、平均主义、你有我有大家有做法,让薪酬激励作用大大弱化。若让薪酬激励真正发挥出来,就必须按照薪酬公平原则科学性设计。薪酬公平性原则包括外部公平和内部公平。

薪酬外部公平:企业内部薪酬与外部市场薪酬相比要具有公平性。员工薪酬不一定比外界高,但一定不能比外界平均水平低,当薪酬低于外部时,人员就会人心浮动另攀高枝。同时薪酬外部公平性对不同员工也是不一样的,对企业中高层或者是技术人员等企业稀缺资源来说,外部无数的橄榄枝在等着他们,因此这些人的薪酬要相比外部处于中高水平才有竞争力。而对于市场能大量供给的普通员工来说,处于市场中等水平即可。

薪酬内部公平:薪酬在内部各岗位相比要有公平性,也就是说当个人与企业其他人员比较,感觉自己薪酬公平时,薪酬就能发挥激励作用。这就要求薪酬要体现岗位价值,与岗位的难度、复杂度、岗位责任、知识水平等直接挂钩。这样由于岗位价值不同,岗位之间薪酬就会相差很大,如员工与经理之间的薪酬。即使同等级别岗位薪酬也会有很大差别。如市场部经理与后勤部经理的价值责任大小迥异,薪酬也会有明显区别。

绩效激励

绩效考核是保健性激励的另一个基石。如果在企业中员工工作得不到很好的评价,大家干好干坏一个样,甚至是多干多错,少干少错,不干不错,你好我好大家好。这会对员工的积极性造成巨大的打击,工作绩效就会直线下降。这就需要绩效考核的科学性设计。

要让绩效考核充分发挥激励作用,就要把握考核标准,考核标准就不能是德勤能绩的泛泛而谈,也不是几十个考核指标的简单罗列。考核标准要与企业的发展目标,与员工核心工作紧密结合,考核的重点是关键业绩指标,这样才能出体现员工的工作贡献。

同时绩效考核必须是一个完整流程,目标设计、过程辅导、考核面谈、绩效改进等一个也不能少,这样考核与员工改进相结合,考核与过程辅导相结合,员工能知道自己工作中的不足和改进的方法,这样绩效考核对员工的激励性就会大大加强。

与奖惩挂钩是考核能发挥作用的关键,绩效考核与薪酬、职位升迁、培训、福利等紧密挂钩,让奖励重点体现出绩效,减少因资历、搞关系、巴结上司等行为而产生的激励。这样使公司形成奖优惩劣、促进业绩的激励导向。这样就激励着人员行为朝着公司期望的方向发展。

让非物质激励激发员工潜能

物质性激励免除了员工生存的后顾之忧,而非物质激励则能唤醒员工内心自我的潜能,实现自我需要,把工作变成个人的事业和乐趣。这其中,挑战性工作、职业生涯管理是管理的环节。通过挑战性的工作,激发员工的斗志;通过职业生涯设计,促进员工的自我发展。

挑战性的工作

挑战性工作有两种形式,一种是工作的丰富化,另一种是工作的高目标。

工作丰富化:工作本身具有很大的激励力量,没有人喜欢平庸平淡的工作状态,尤其对于那些年纪轻轻、干劲足的员工来说,富有挑战性的工作和成功的满足感,比实际拿多少薪水更有激励作用。管理者可以灵活运用工作激励,进行“工作设计”,使工作内容丰富化和扩大化,对工作赋予更多的职责,并通过员工与岗位的双向选择,把合适的人放在合适的岗位上,实现人与岗位的合理匹配,培养员工对工作的热情和积极性。

工作高目标:太容易做的工作人员往往没有斗志,设计有挑战性的工作目标,让员工跳一跳够的着,这样更能激发员工工作激情。设计目标时,员工目标与企业发展战略紧密结合,与组织目标相一致。这样让员工看到其工作对组织的价值和贡献。同时也看到组织在实现目标的过程中,个人目标也在不断实现,这样就形成内生的的激励,实现员工的自我管理。

职业生涯设计

为员工的未来设计职业生涯,可以有效解决员工的职场倦怠,引导员工超着自我发展,自我实现的方向发展,这是激励的高级形式。这就需要企业建立多通道职业生涯体系。包括管理、技术、业务等多条上升通道,每一通道都有对应的等级和晋升标准,而且各个通道在责任、报酬及影响方面都具有可比性,人员在一定条件上可以实现晋升和彼此通道的转换。

通过多通道生涯设计,就为人员尤其是技术人员、业务人员等专业人员晋升创造了条件,以往这些人员晋升往往靠当官一条路,这样很容易把一个优秀的业务能手变成蹩脚的管理者。而多条晋升通道,人员可根据其职业兴趣和技能,选择一条最适合自己发展的道路。这样就告别了只有做官才能体现价值,在自己的专业领域也能实现晋升。这样他们就把精力投入到最适合自己的工作中去,从而创造出最大的工作效益。这对人员有极大的激励效果。

差异化的激励设计

人有千差万别,导致需求各异。因此“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段,结果会费力不讨好,而根据员工需求和变化制订差异化、个性化的激励措施,激励效果会最大。

针对人的层次需求进行激励

根据马斯洛的需求层次理论,人的需求分为生存需求、安全需求、尊重需求和自我实现需求。人员的需求层次不同,激励形式肯定也会不同才行。

对于基层员工或者是从事简单劳动的员工,由于工资较低,他们的需求更多的停留在生存层次,对他们更多的是采用物质激励是适用和有效的。相反,高层次的技术人员和中高层管理人员,早已过了生存阶段,来自内在精神方面对成就的需要更多些,因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外,还要注重精神激励和工作激励,如晋升、授权、创造宽松的工作环境,以及尽量提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。 

根据人的个性状况进行激励

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每个人的需求是不一样的,员工得到的激励是否是他们希望得到的,这就决定了激励效果的高低。如果一个员工努力工作,希望得到晋升,结果却是加薪;或者一个员工希望做更有挑战性的工作,却得到了几句表扬的话语。激励效果就会逊色很多。

通常来说,年轻员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境,中年员工比较重视工作与生活的平衡及事业发展的机会,年龄较大的员工则比较重视工作的稳定性。女性员工相对而言对报酬更为看重,而男性员工则更注重企业和自身的发展。因此,激励机制一定要考虑到企业的特点和员工个体差异进行针对性设计,才能收到最佳的激励效力。

总体来说,员工激励非常复杂的工程,除了onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬考核等物质性激励、职业生涯规划等非物质激励外,还与onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化、企业氛围、企业培训制度、企业制度流程都有着非常密切的关系,因此,设计激励机制时,一定要了解组织具体情况,了解员工实际需求,这样有针对性的设计激励措施,才能有更好的激励效果和让员工充满激情。

  

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