爱华网系列专题：直面金融危机
我国上半年成规模企业倒闭六点七万家，下半年的数据，官方一个月后应该会有准确统计——估计不会少。不过本文关注的不是企业倒闭数量的多少，而是企业倒闭的原因。如果我们把企业倒闭的原因都算到金融危机的头上，无疑是最简单的，然而却是最愚蠢的。改革开放三十年，我国的企业特别是民营企业可以说是顺风顺水、一路凯歌，金融危机给了国人一次当头棒喝：风平浪静并非市场经济的主流，狂风暴雨、惊涛骇浪才是市场经济的本质！数万甚至十几万企业的倒闭——遭遇如此巨大的损失、付出如此昂贵的学费，如果我们还不能不从中吸取教训、买到经验——那么这种麻木或肤浅将比数万家企业的倒闭更加可怕。有人说中国社会正处在一个经济转型时期，即使没有这金融海啸也会有不少企业倒闭；有人说中国企业大多靠廉价劳动力取胜，由于原材料价格上涨和劳动力成本上升，这些企业倒闭势所难免；也有人说，世界制造业正向劳动成本更低的东南亚等国转移，中国制造业难逃一劫……不论何种原因倒闭，但有一个不争的事实是——倒闭的企业毕竟只占少数！倒闭企业比较集中的地方又恰好出现在前些年中国民营经济发展最迅猛最成功的广东东莞和浙江。这到底是偶然、巧合，还是有某种程度上的必然？这两地倒闭的企业会给我们怎样的启示？对东莞合俊的倒闭我曾作过作门分析，那么浙江的倒闭企业是否也有相同之处？我们只要剖析一下浙江的倒闭企业就可以得出结论。几天前有署名“人生若只如初见”的网友，对浙江几个大型民营企业的倒闭原因作了分析，我把他的观点转给大家起一起思考,网友文章的标题是《浙江著名民企倒闭的三部曲》。倒闭的大型民营企业都是一个原因，负债累累，资金链断裂,如江龙负债22.17亿， 宝诚负债10亿，华联三鑫亏损8.7亿。问题在于，资金链为何会断裂？事实是，这些企业入不敷出并不是因为产品缺乏竞争力，而是企业进入了一个错误的路径依赖，上演了错误三部曲。起初是企业盲目扩大规模，超过企业的管理能力，使投资无法产生效益，投资借款无法偿还，资金链出现危机。接着受火爆的虚拟市场和泡沫市场获取暴利的诱惑盲目进入不熟悉的投资领域，如期货市场、股票市场和房地产市场，妄想轻易捞一把回来，结果定位错误、逆势做多，因市场行情不好产生巨亏，资金链开始断裂。最后，企业在再次失利后一错再错，寄希望于最后一搏，债台高筑还铤而走险，拆借民间高利贷，结果无法支付高额利息，无可挽回地导致企业资金链彻底断裂，欠息欠税最后欠薪，企业倒闭成为必然。从这些大型民企倒闭的原因，我们可以得出什么？一是这些企业本身是有质量的，是经营者决策失误使其倒闭的，因此政府对此不能听之任之，应该出以援手，以保今后发展的基础。二是浙商是人不是神，也会失误，独裁式的决策太危险，因此企业制度创新是必要的。三是我们的金融制度还需要完善。我之所以转述这两段，是因为我很赞同他的观点。这和我分析东莞合俊倒闭的原因完全吻合。并且浙江本地研究民营经济的专家，也有人赞同这样的观点，称急速膨胀的企业为“豆芽菜”模式，长得快，没有根，无法稳固。这个比喻实在是太贴切了。我感到不论是广东的企业，还是浙江的企业，这些倒闭企业的直接原因都与决策失误不无关联，当然也不排除其它原因，但我认为决策草率才是断送这些企业的罪魁祸首！如果我们对此没有清醒的认识，麻木不仁，那么我国企业在这场金融危机中付出的代价就要翻倍计算了。我想这不应该被看作是危言耸听。我国中小企业特别是民营企业的决策规范已经迫在眉睫、刻不容缓！aihuau.com纵然，倒闭的企业都可以找到种种理由为自己辩解，也的确有诸种因素导致企业陷困，但是又有谁能找到一家企业倒闭不与决策失误相关的例子呢？恐怕没有。如果一定要说有，那就是天灾。如果真是天灾，倒闭的也只是厂房，而不是企业。好了，纠缠问题并不能导致问题的根本解决。我们还是来探讨一下如何解决企业决策规范的思路和办法更有意义。我们的建议有以下几条：一、建立健全企业决策规范体系；二、建立广泛的信息收集渠道；三、严格决策论证程序不走过场；四、完整记录决策过程；五、坚持决策失误责任追究制度。一、 建立健全决策规范体系一个企业不论大小，每天都要面对大大小小的决策。企业负责人无疑会比任何人都要面临更多的决策选择，但决不意味着企业负责人可以包揽所有决策。人们常用“大权独揽”“独断专行”来指责那些一意孤行的人，这从反面也告诉我们，他也只能独揽“大权”而不能包揽一切——小权还得分给别人。为什么企业负责人不能包揽所有决策呢？人毕竟不是神，一是时间上不可能，企业是二十四小时运行的，人却必须每天睡觉；二是空间上不可能，人只有两条腿，不能时刻行走在企业的每个角落；三是方方面面的信息变化不可能被一个人同时掌握。只有企业组织才具备以上条件，只有企业组织才有可能作出比较合乎实际的决策——这还得有一个前提，那就是规范的决策体系。尽管企业的运行各不相同，但决策的种类却大同小异：不外乎战略决策（资金战略、人才战略、市场战略、品牌战略）、战术决策（计划、方案、措施、工具选择），甚至小到一个工作方式的选择；企业不同岗位的员工面对着不同方面的问题决策，不同时段不同的企业又会面临不同的决策重点。也就是说企业完全可以根据自己的实际，在面对不同的决策问题时，应该由哪一类岗位员工做出决策进行分类，并从制度上作出规定。企业所有人员对照这份规定都能迅速准确找到决策拍板人。由于决策分散于不同的组织成员，也就是让不同的组织成员承担了决策失误带来的风险，这也就有力地解决了企业决策过分集中于一个人身上可能产生的失误高风险。企业规范化管理权威专家舒化鲁教授把这个称之为构建企业的“决策三维体系”。即从时间维度、问题维度、决策层维度三个方面构建企业决策体系。二、 建立广泛的信息收集渠道所谓决策就是作判断，就是面临各种信息作出选择。信息收集愈全面，判断就愈准确。那么企业应该收集哪些信息、如何收集信息，有没有规律可循？有。企业需要收集的信息从大的方面讲有三类：一是企业内部经营信息，二是企业外部经营信息，三是宏观经济信息。很多企业不重视建立自己的信息收集渠道，习惯于跟风模仿，人云亦云，结果呢？人亡我亡、人家摔跤我裁跟头。如何收集企业内部经营信息？应该收集哪些信息？每个企业都应该根据自己的企业实际，建立自己的信息收集渠道，确定专兼职信息收集员，设立信息收集奖励制度，最广泛地动员企业全员参与。传递方式可以多种多样，既可以用电话，也可以发手机短信，还可以使用内部局域网，也可以是一张便条，以方便快捷为原则。比如说生产型企业，那么至少要收集包括物料管理、生产管理、财务管理、人事管理、技术管理、质量管理、安全管理、成本管理等8个方面的运行数据及其相关信息。对问题严重或者重复产生的问题还应该有专题分析报告，提出改进办法或措施，供决策人选择参考。对员工的创新方法则应该迅速在企业全面普及推广。内部信息收集愈充分，决策人员自然反应快、失误少，管理就愈有效益。外部经营信息的收集方式、奖励方法可以与内部经营信息收集相同，但收集的内容迥异。仍以生产型企业为例，外部经营信息的内容主要是有关市场发展变化动向的外部环境信息。其内容必须包括行业发展前景、行业技术发展情况、产品替代品发展情况、客户消费偏好变化情况、产品市场供求情况、竞争对手的市场战略措施和市场推进措施、企业经营资源（主要是资金、人才、原材料等）的市场供求情况等7个方面。毫无疑问，这类信息的收集主体，除了专门人员之外，更多的都是企业的市场开发人员和市场服务人员。企业在外部经营信息上的投入愈多，企业的市场定位就更准确，企业的投资回报就更有保障。对于宏观经济信息的收集往往不被企业重视。不少企业只顾眼前利益，不顾国家产业政策。前几年有一个最好的教训就是小钢厂遍地开花，国家屡禁不止，结果呢？1999年的亚洲金融风暴，不仅仅是那些小钢厂倒闭了，而且不少成规模的企业因为盲目扩张上了轧钢项目也跟着倒闭。最几年教训最深刻的莫过于盲目转产房市或股市。广东、浙江两地都有不少企业陷困与房市或股市有关。误读宏观政策信息或者根本不了解宏观政策信息，对于企业而言与盲者在车流中穿行无异——随时都有夺命的风险。这类信息的收集与前两类不同，无法依靠大众收集，企业必须指定专人负责。确定专人收集行业政策法规、市场管理法规、税收优惠政策、区域性经济发展鼓励政策、宏观经济调控政策等5个方面的内容。对于与企业发展关系密切的重要信息，必须整理撰写分析预测报告，传递给企业相关人员，以供决策制定时参考。三、 严格决策论证程序不走过场前不久，我与舒化鲁教授谈到中国企业如何持续生存问题时，我突发奇想地提议，希望他下次参加国家经济形势运行分析会议时，能不能向国家部委有关负责人建议：取消企业开业代理，改为开业辅导，企业经营人员只有通过基础管理知识考核关才颁发营业执照。为什么我有这个想法呢？因为我们国家注册一个企业，必须建立公司章程，必须进行项目可行性分析报告。但是这些工作现在都是谁做呢？都是专业代理公司在做。这个企业开业很重要的一项工作让他人代劳了，企业负责人从公司创立开始他就把公司章程丢到一边去了，个人说了算、草率决策从企业成立的那一天起就开始了，企业的危机从企业成立的那天也就伴生了。早些年、最早的已有十多年了，我在替人打工时帮不同的老板编写过企业立项的可行性分析报告，他们只要求我把关键数据按他们的要求推算准确，别的他可不管我怎样写——这几个企业都注册成功了，但没有一个企业持续生存到现在。
作为一个企业的投资者，当你注册一家企业的时候，你应该对它的生长负责。不管你自己写报告，还是请人写报告，繁琐的手续你可以省掉（花钱请人代劳），但对企业生长的前景与面对的挑战你必须用心思考，对项目是否可行，你必须进行SWOT分析，你企业的优势、劣势、机会、威胁，你必须清楚。作为一个正在运行的企业，企业负责人非常有必要规范自己企业的决策论证程序。其基本要求如下：决策分类，企业最高负责人只管战略决策、负责把握企业运行方向、制定企业发展目标；决策授权，对于一般事务工作、对于执行层面的贯彻、检查、调整工作统统授予中层管理人员；流程授权，对于最基层的工作，特别是那些面向顾客的工作完全可以授权普通员工按流程规范决策，比如说处理顾客投诉或解决售服务需求，完全可以交给一线员工处理。这样做的企业经营效果都很显著，餐饮业的深海捞就是一个成功的典型，其普通员工都有权直接处理顾客提出的各种要求包括免单权，深海捞因此从四川乡镇的一个小餐馆发展到京津沪等大都市都有了连锁店。对于企业重大决策及重大决策的制定程序必须事先界定，规定收集的信息必须收集到位，决策论证分析报告至少必须两套或两套以上，并且交由不同岗位人员独立完成，参与方案讨论的人员必须覆盖面广并且达到规定的人数，决策议题必须满足以下要求：符合国家产业政策、符合企业发展目标、企业财力充许、企业能承担项目失败的风险、企业有合适的人选担当，其中任何一条若不能给出肯定的答案，项目都必须放弃。这几条并非我本人杜撰。联想集团就有一条铁律；任何项目不论前景多好，如果找不到合适的人则坚决不做。金融危机让这么多决策失范的企业倒闭就是最好的反面教材。特别是成长中的企业当你要扩大规模或延伸产业链的时候，一定要严格遵循以上重大决策论证程序，一定要进行严格的SWOT分析。“失败是成功之母”这句话谁都明白，反过来讲成功也可能是失败之源。愈是成功的人愈是容易自负，愈是听不进他人的意见——常胜将军往往在阴沟里翻船。你在一个或几个行业（领域）的成功并不代表你在所有的行业（领域）都能成功。海尔在药业上的失误就是一个最好的注脚。四、 完整记录决策过程不完整记录决策过程就是给决策草率以可乘之机。严格执行决策过程记录本身也是决策论证程序的重要步骤之一。没有决策过程记录，就无法厘清决策思路，就不能准确掌握当初讨论决策议题时，是否充分讨论过企业面临的机会、企业具有的优势，是否看到过企业面临的威胁、企业自身的劣势。没有决策记录，不便于总结经验、吸取教训。记录决策过程，有助于决策参与人员慎重思考，有助于展开充分的交流。作好决策过程记录，也有助于参与人员积极发言，有助于调动参与者的热情，好的建议避免了决策失误或者弥补了其中的不足，也可以作为企业奖励有功人员的依据。当然，记录决策过程也方便企业对决策失误进行责任追究。五、 坚持决策失误责任追究制度建立决策失误责任追究制度，可能不少老板很反感。他可能会说，企业是我的，企业经营的好坏本来就是我承担责任。难道做错了决策，还要我自己掌自己的嘴不是？不过有机会发现自己决策错误并能自己掌自己的嘴改正错误，比起那些企业破产、亡命天涯或身陷牢狱的老板还是要幸运得多。这里我再重申一点：一个决策体系规范的企业，老板除了制定重大决策外决不是包揽所有决策的人。我们强调岗位授权、流程授权，也就是分散授权，所有的员工都不同程度地承担着企业的部分决策责任，这可以大大减少决策失误的风险，但谁也无法杜绝失误。是人总会犯错误。追究决策失误就是为了保证决策少失误或不失误。没有制度保证，决策随心所欲，难免失误增多。如何有效避免决策失误，这五个方面其实是一个整体。建立健全企业决策规范体系是基础，建立广泛的信息收集渠道、严格决策论证程序、完整记录决策过程、坚持决策失误责任追究制度是体系的具体贯彻和落实。金融危机的影响远远没有结束，即使这次金融危机过去了，也说不准若干年后又来。既然我们的民族已经付出了昂贵的学费，我们就应该吸取这惨痛的教训，变得聪明起来。规范企业的决策体系也许要花去一定的时间，如果你播下的是树的种子，培育它是要花费你更多的时间，但是这粒种子一旦成长起来，它就是一棵参天大树。如果你培育的是豆芽菜，长起来很快，但它永远只能成为别人口中的食物。危机面前，企业何去何从？但愿不再是横亘在企业家面前的艰难抉择。
