爱华网◎ 启示：是法律诉讼而非感情博弈达能动用所有的诉讼之战，甚至对宗庆后个人和他亲人采取的各种诉讼行为，伤害了宗庆后的情感。因为中国有一句古话，对人心的伤害肯定是对纠纷的解决没有帮助的。所以宗庆后在整个谈判过程中要求还本来面目，要向我道歉。恶意诉讼伤害感情aihuau.com 中外合资企业有一个约定，就是一旦发生纠纷以后，合资公司所有侵权、违约，包括各种纠纷都得提交国际仲裁委员会进行仲裁。 当然，提请系列的诉讼、仲裁有一些是有依据的，比如说在斯德哥尔摩提出的仲裁请求是在双方协议里约定的条款，但也有一些起诉和诉讼完全没有依据，完全通过法律手段去给娃哈哈施加压力的法律战。达能在意大利、法国起诉娃哈哈的供应商，就是以供应商不应该给娃哈哈供应设备为由。这其实是一种非常恶意的诉讼了。因为供应商和你们合资股东之间没有直接关系的。所以被意大利法院驳回了。 达能还有起诉宗庆后妻女，其实家人和这个纠纷是没有关系，这也是恶意诉讼。他们甚至在美国提出了总额上百亿美元的索赔金额，这完全违背了法理，违背国际准则，尤其是违背我们中国的法律。 这就是为什么至今为止，达娃之争没有通过多轮和谈解决问题的内在因素：达能动用所有的诉讼之战，甚至对宗庆后个人和他亲人采取的各种诉讼行为，伤害了宗庆后的情感。因为中国有一句古话，对人心的伤害肯定是对纠纷的解决没有帮助的。所以宗庆后在整个谈判过程中要求还本来面目，要向我道歉。 那么怎么面对中外合资企业发生纠纷以后，接踵而至的国际诉讼、国际仲裁? 一个前提，就是我们企业在签订协议的时候尽可能将发生纠纷之后的管辖与仲裁约定适应中国的法律，或者是由中国的法院来管辖。面对国外诉讼的话，有效运用中国的法律制度，同时也要了解国际的规则和国外的法律制度。 同时要有专业人士来支持，寻找有经验的律师事务所和律师来应对这些法律之争。要注重对双方在履行合资企业义务的过程中证据的搜集、整理，这样一旦发生纠纷以后才有充分的证据支持自己的主张。专业应对，不要扩大矛盾 一个企业如果要和外资进行合作，要选择一些比较合适的合作模式。并且在合作过程中的各种法律文件，一定要请专业人士制定，尤其是对合作过程中有可能涉及到的经营风险和知识产权的保护，以及双方的权益之争，要做一个整套的合同安排，这种安排要详尽，包括发生争议之后怎么办，有什么法律风险，然后再有效构建一个体系。 一旦发生纠纷以后，不要受制于社会舆论、受制于媒体，引用政府和高层的关系来协调，这样有可能扩大纠纷的矛盾，使这个矛盾公开化，使更多的人参与这个矛盾之中，使双方的纠纷社会化、道德化，或者是泛政治化，无助于双方纠纷的解决。 达娃之争之所以这么长时间，并且矛盾不断升级，甚至后来还要国家领导人来协调，就是双方在争议之初不是冷静、平和地来面对这个事件。 达能应尊重中国法律娃哈哈须学会与国际接轨 达娃之争里面达能有一个很重要的教训，就是要尊重中国的法律，要了解中国的法律。 从双方之争开始到现在，这里面的许多问题，包括商标权的转卖、许可，“阴阳合同”，对于达能来说，等于是不尊重中国法律，无视中国法律。另外就是它有一种傲慢的心态，试图用跨国公司的那一套规则、方法来套用到中国的整个合资活动过程中。所以作为跨国公司一定要了解中国法律，尊重中国法律，按照中国法律行事。 就娃哈哈来说，确实有一个学习的过程，我们尊重中国法律的同时，也要了解国际规则，了解国外跨国公司的文化，尽量争取少一些纠纷，或者有了纠纷以后在法律框架之内、在平和平等协商的原则之下去解决问题，这样就不会把一个纠纷上升到社会问题、政治问题，避免无助于这个事情本身的解决。 娃哈哈一开始面对这种纠纷没有经验，不知道怎么处理，就打民族牌，不能损害我们的民族品牌，而实际上还达不到那个层面，毕竟是一个商事行为。
达能想低价收购你的企业，你不同意而已，没必要情绪化、道德化、政治化。 达能也有很多失策的地方。如一开始就是非常强势，以一种霸道的形象出现：“我要你宗庆后余生生活在诉讼之中。”这种说法是非常伤人感情的，而且体现一种霸气——跨国公司蛮不讲理、财大气粗的霸气。 缺乏平和、理智、平等的意识，使纠纷不断升级。 其次，在这次达娃之争中，包括我们媒体、社会民众，没有必要当作一个娱乐事件不断地扩大、演绎。使这个事情不能简单地作为一个法律事件来解决，变成了一个政治事件，反而无助于事件的解决。 企业管理与制度的问题 在达娃之争中，外资企业与民营企业的公司管理在纠纷中都暴露出了问题。 第一，外资企业职业经理人的个性、情绪渗透到了纠纷处理当中，而且明显排斥团队决策。如秦鹏与范易谋的分歧与沟通不畅是有目共睹的，秦鹏对范易谋的“强硬做派”无可奈何，只得在他翻译范易谋发言的场合，每翻译一句，前面加四个字：“范易谋说。” 第二，达能的策略非常缺乏应变性，事前如何计划，随后付诸执行，不会根据宗庆后的反应与现实状况去及时地应变。比如萨科齐访华是达能的重头戏，达能对于事件能够和平解决寄予厚望。但是当时现实的情况是，包括商标仲裁、竞业禁止诉讼在内，达能都败诉了，宗庆后气势正旺的时候，达能不懂得正确判断形势，反而在媒体上洋洋得意地发表言论说“要得到一个完整的娃哈哈”——期望值居然升级了，这样宗庆后当然不可能接受的。 第三，达能的内部协调包括法务管理，也就是外部法律服务团队的沟通问题上，显然有问题。在我处理的潍坊达能诉宗庆后竞业禁止的诉讼中，达能的起诉状居然有一百万元的诉讼标的写错了主人。娃哈哈这边完全是宗庆后亲自主持法律事务，每一步措施都细加讨论，权衡利弊，注意协调国内战场与斯德哥尔摩仲裁，唯恐由于细节管理不到位而丧失制胜的机会。而达能的反应相对冲动多了，宗庆后开辟国内战场，诉达能的董事“竞业禁止”，这一诉讼本身并不重要，因为与达娃纠纷的核心利益无关，只是宗庆后在打达能的威风而已；而达能在几天之内就作出反应，马上在国内诉宗庆后竞业禁止，这些国内诉讼与斯德哥尔摩的仲裁请求是可能完全抵消的，而且这些诉讼达能都是完全没有把握胜诉。这削弱了国际仲裁的作用，而且使达能之争提前定局——在萨科齐访华时诉讼战场几乎战局已定，又抵消了法国总统的作用。 第四，娃哈哈在纠纷开始也显得手忙脚乱，宗庆后是个直性子的人，接受媒体访谈，怎么想就怎么说，导致说来说去就说不清楚了，也就是说处理企业事务不够理性，使得达娃之争逐渐就发展到了“达宗之争”。达能对宗庆后个人采取了斩首战略，最终宗庆后却战胜了达能。 总体来说娃哈哈在这场纠纷中凭借它的理智、执着，逐渐取得了优势，但是其取胜还是得益于达能的一再失误。
