颠覆与抑制 颠覆大区经理制!



系列专题:大区经理成长录

大区经理制,作为以大区为中心的销售运作组织体制,在宝洁、雀巢等欧美大公司销售系统广泛推行,近年来,伴随外企职业经理人的“空降”,为适应所谓“国际化、规范化、专业化”的潮流,国内许多企业正在“蠢蠢欲动”计划引入大区经理制。

  实施大区经理制的企业背景虽然非常迥异,但概括起来有以下共性:

  1、大区划分:大区经理制适用于做全国市场的企业,一般公司设华东、华南、华中、华北、东北、西南和西北七个大区中心,每个大区辖3-6个省市办事处(业务部/分公司)。实务中,西北因消费力有限一般与西南(或华北)大区合并;浙江、江苏和广东三省因市场规模较大往往划分为独立大区,如浙江大区辖杭州、宁波、温州和金华办事处;江苏辖苏南、南京和苏北办事处等。

  2、管理层级:大区经理处于销售管理层级的中高层,上向销售总监汇报,下管辖省区经理。大区经理对下辖省区的销售额负责,是真正的大区总司令,公司总部的销售(sales)政策必须通过大区经理层级分解、执行和落实,但大区经理一般不负责市场策划推广(marketing)工作。

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  3、大区预算制:大区经理制的本质特征是销售预算大区中心制,实施大区经理制企业的前提是公司总部全面实行预算管理制度,有关年度/月度的销售额计划、销售费用预算下达到大区经理一级,在预算计划内,大区经理在所辖省区内拥有全面的销售资源(人、财、物)配置权,是名副其实的“封疆大臣”。

  4、大区经理主要权职:作为所辖省区的最高销售长官,有销量规划(预估和分解销售指标),人员配置(增减员,区域调动,晋升,降职和辞退等权限),销售费用配置等职权,以及作为管理者本身所拥有的指挥、控制和监督等职责,作为领导者所必须的人员激励、培训等职责。

  5、大区经理任职特征:多数大区经理从基层业代,省区经理层层晋升上来,但部分外企习惯于外部空降引进。他们多数具有大学及以上学历;销售工作经历5年以上;精力充沛、身体健康、积极向上;沟通能力强;有良好的业绩背景;销售工作经验丰富;爱好学习;具有管理者和领导者的专业素养。

  不必怀疑,大区经理制,在特定的历史时期内,因为有管理层级分明,销售权责清晰,管理规范等诸多优点,发挥了较大的作用。

  但是,事因时移,过去成功的经验可能成为发展中的枷锁,过去可行的管理层级不等于现在就一定是合理的。伴随管理扁平化趋势及信息技术的高速发展,大区经理制失去了存在的前提条件。

  笔者认为,在许多企业,颠覆大区经理制的时机已经来到,没有实施的企业也不必“拿来主义”盲目引入大区经理制,具体理由如下:

  一、销售管理扁平化趋势,大区经理制存在的必要性降低

 为应对激烈的市场竞争,提高企业运行效能,缩减管理层次,管理扁平化是大势所趋。销售管理层级过多至少带来以下弊端:销售费用上升(例如,一个大区经理的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬及办公差旅费用几乎是下级3-6名省区经理相应费用的总和);信息沟通不畅,多一层级,管理信息就多一层扭曲,“接耳传话”的游戏是信息传递扭曲化的形象例证。

  杰克.韦尔奇曾形象的比喻管理层级如穿衣服,多一个管理层级就多穿一件衣服,等穿到四五件衣服的时候,人体已经基本与外界的气温隔绝,感觉不到外界气温的变化。商场如战场,信息万变,销售系统对外部“气温”的感应应该尤为敏感,可是,当企业高层要将决策信息经过四五层才到前方一线销售人员时;当一线人员的销售报告,竞争信息经过四五层可能的扭曲最后到达高层决策者时,这种信息的准确性、及时性可想而知。

  相应的,扁平化管理有节约管理费用,信息通畅,决策高效,执行力强等优点,已经被通用电器等众多的大公司所重视,大象也能跳舞,全球范围的管理扁平化趋势不可阻挡。在销售管理的各个层级之中,因为大区经理本身职责的可替代性等因素,此管理层级所发挥的作用已经越来越弱,存在的必要性降低。

  二、远程沟通的便利性与经济性,销售管理幅度呈扩大之趋势

  实施大区经理制的一个重要假设前提是:销售人员分布在全国各地,远程沟通、指挥、协调、控制非常不便,管理难度远大于办公室内管理。但是因为互联网、移动网络等通讯技术的快速发展,几乎100%的销售人员都配有手机,稍有实力的公司的省区经理一级都配有手提电脑,EMAIL,移动电话,短信,QQ,MSN,公司网站公告等等,远程沟通的便利性已经大大提高。

  近年来,固定电话,移动电话的通话费在不断降低,通过EMAIL,MSN的沟通又几乎不花钱,远程沟通的成本显然在大幅度降低,经济性在不断提高。

  为了加强对销售人员的远程控制,市场上甚至有专业GSM定位手机软件公司提供系统服务,管理人员足不出户,看看电脑屏幕就可即时监控,实现对业务人员定时定点定事的远程管理。现在,注重远程控制和过程管理的可口可乐、养生堂公司在部分销售区域导入了此类远程信息和监控系统,预计越来越多的公司将采用高科技手段管理销售人员,相应管理人员的工作量也必然减少。

  在传统管理学理论里,标准的管理幅度是6-8人,显然大区经理制也遵循了这一原则。但我们必须了解,管理幅度6-8人的经验总结发生在半世纪前没有互联网、没有移动通讯、连固定电话也没有普及的年代里。如今通讯技术给社会带来了巨变,管理者的管理幅度必然大幅度提高,无论是杰克.韦尔奇所直辖的40-50人高管,还是国内许多新兴公司销售总监直辖20-40名省区经理,都顺应了信息社会发展的潮流。

  另外,越来越快捷的航空、高速公路,提高了管理者出行办事效率,管理者显然存在进一步扩大管理幅度的现实可行性。

  三、大区经理本身职能可由销售总监或省区经理所代替

  作为高级别的销售管理人员,大区经理必须有一定水准的销售技能和管理技能,但是这些技能并不是独一无二,不可替代的。事实上,在许多公司的销售体系中,销售总监,大区经理和省区经理这三大管理层级虽然人数众多,但职责和技能要求几乎相同,不同的仅仅在辖区范围、管理层级和onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬等方面。

  的确,现实中,大区经理与省区经理,都是企业中高层销售管理人员,许多职责往往可以相互代替。如果大区经理业务能力强,并尽心尽力,管理风格习惯于命令式,则省区经理沦落为高级业务员;相反,如果省区经理能力足够强,不需要上级太多的管理指导,则大区经理的岗位也往往形同虚设。

  在某A公司,虽然多年前就引入大区经理制,但华南、华中等极为重要的大区经理主动被动的变动频繁,几乎每半年就一换,到后来干脆大区经理职位长期空缺。最后地区销售对比数据表明,有无大区经理与业务增长无任何关联性!

  许多销售人员认为,大区经理是典型的“位高权重责任轻,睡觉睡到自然醒,只拿高薪不操心”职位,是公司对业务优秀的省区经理的犒劳,更是基层销售人员可能长期追求的理想职位。

  如果事实真是这样,这样的大区经理制有必要存在吗?

  大区经理职责的替代性很强,无论是销售管理还是团队建设,几乎没有一样职责不可以被销售总监或省区经理所代替(见附表)。比如区域销售规划工作既可以由销售总监统一规划,也可以下放到更贴近市场的省区经理手中,销售执行工作则由省区经理和业代去操心。

  大区经理职责的可替代性:

  大区经理的职责销售总监可以代替的职责省区经理可以代替的职责

  销售计划制定    √           √

  销售预算控制    √           √

  下属团队领导     √ 

  下属团队培训     √ 

  销售渠道管理    √           √

  重要活动组织开展               √

  四、大区经理制不适应深度营销的潮流

  在中国二元制社会里,为抢占近70%农村人口消费市场,开展深度营销成为营销业内人士的共识。深度营销要求营销组织下沉到县市、乡镇一级,以县市甚至乡镇为基点展开各项营销工作。

  如果继续实施大区经理制,企业的销售组织从总部-大区-省区-地区-县市-乡镇常达六级,这样的组织结构显然无法适应深度营销精耕细作,重心下移、快速反应的要求。

  许多企业若要实施真正的深度营销,就应该变革现有的销售管理体制,取消大区经理制,管理组织重心下移,以省区甚至是地市为销售管理中心开展运作。

  五、大区经理作为封疆大臣占山为王可能引发销售大振荡

  大区经理无所作为是一种浪费,但太有作为可能更是重大隐患。大区经理乃一方诸侯,在所辖区域内拥有至高的人事权、销售资源分配、客户选择等各项权力,由于区域内的高度集权,极有可能产生裙带关系、吃拿卡要等内部营销腐败现象。

 颠覆与抑制 颠覆大区经理制!
 一个大区所占的公司销售额一般有15%-30%,如果大区经理挟销量而胁总部,企业总部往往左右为难,处境尴尬。假如总部计划将大区经理及相关人员一窝端,多年的业务渠道可能短期内分崩瓦解,15%-30%的销售额或有损失,连CEO都未必担当得起;如果任其发展,更加养虎为患,以后变动的代价可能更高。

  最近几年,发生在家电、日化、饮料业的一些大区经理及所属团队哗变事件所引发的销售振荡,值得管理者深思。

  但如果,我们一开始在制度设计上防范隐患,比如放弃大区经理制,总部直辖省区经理,分而治之;销售预算直接以省甚至是重点地市为单位;多数销售推广费用由总部直接掌控;业代及以上层级的销售人员由总部直接招聘、任免,如此这般,每个省区销售不到公司总额5%的地方诸侯想独霸一方的局面就能基本避免。

  鉴于销售管理扁平化之发展趋势,鉴于远程沟通更加便捷,沟通成本不断降低之现实,鉴于大区经理职责的可替代性,鉴于深度营销之发展潮流,也鉴于大区经理制本身所具有的增加费用,占山为王等弊端,笔者认为,除了企业产品品类众多,管理事务众多等特殊企业外,多数已经实施大区经理制的企业应该到了遗弃大区经理制的时候,一些没有实施大区经理制的国内公司更没有必要失去自信,盲目跟随欧美企业所谓的先进管理层级制度。

  为顺应管理扁平化、深度营销之潮流,为提高市场反应能力,并考虑企业开源节流,提高效能等多方面因素,在放弃大区经理制的前提之下,对希望做全国市场的企业,笔者建议采用以下销售管理制度:

  ·销售总监下辖全国30-40个省区经理,省区经理直辖20-30名县市业代或省区经理辖10-20城市经理,城市经理辖10-20名业代(对开展深度营销的公司而言),即将原有的六级管理层级高度浓缩为三至四级。

  ·销售总监及总部职能部门直接将销售和市场规划做到省区一级,省区经理负责县市的营销规划、指挥和控制,县市业代基本以销售执行为主。

  ·销售总监或相应职能部门任命2-3个特别助理之类的职务,负督察之职(类似政府的纪检部门),省区经理也可配1-2名助理协助日常管理。

  现实中,国内许多销售组织运作相对高效的公司如娃哈哈、贝因美等均不实施大区经理制,由销售总监或总经理直辖管理(计划、指挥、协调)30-40个省区经理,同时配以若干个督察岗位承担业务调查和监督之责任,个人认为这种类型的销售组织既兼有销售管理的全部职能(计划、指挥、协调、控制等),又有管理层级少,总部控制力强,信息传递准确快速,执行力强,费用低等诸多优点,类似的企业不妨可以借鉴一下。

  

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