如何说清商业模式 如何讲述你的商业模式



主持人:

白立新 IBM中国战略营运首席顾问(左四)

演讲嘉宾:

苏 义 龙拓互动国际资讯有限公司CEO(左一)

严晓青 360buy京东商城执行总裁(左二)

aihuau.com

滕斌圣 长江商学院战略学教授(左三)

顾备春 上海麦考林国际邮购有限公司总裁(左五)

林伟贤 实践家知识管理集团董事长(左六)

李柳军 北京壁虎科技有限公司CEO(左七)

苏义:商业模式就是赚钱之道

 我是第二次参加最佳商业模式中国峰会,从去年第一次参加开始,我知道了商业模式有这么多的理论、实践和内容。从我自己的体会来说,第一次接触到商业模式这个词,原来觉得蛮深奥的,后来想了一想,用白话讲,商业模式就是让你如何赚到钱。

 因为我们是互联网广告公司,通过卖广告赚钱,但是做广告的人很多,别人凭什么买你的广告?可能是客户通过你的网络做营销,能够使他的业务大幅度提升。你的客户得到了效率,你的竞争力就显出来了,钱就往你这流。

严晓青:非典逼出的京东商城模式

 京东商城最开始没有用市场宣传的手段,主要是口碑相传,很多人上了京东买了产品后,觉得价格确实有优势,售后有保障。到2006年我们已经发展到十几万的用户,2007年得到了风投的青睐。今日资本与刘强东交流,问他想要多少钱,刘强东说要200万美元。今日资本请事务所评估,觉得200万美元肯定不够,主动要求投500万美元,而最后签约给了1千万美元。

  2006年,京东商城营业额只有8千万,去年有了4倍增长,达到3.5亿人民币,今年我们的目标是12亿。按现在的发展形势来看,肯定可以达成的。唐骏先生也说了,好的商业模式首先要简单。其实我们的商业模式没有什么秘密,我们就是个零售企业,只不过从实体店变为网上交易,好听点就是电子商务、B2C,2008年我们已经做到了国内B2C最大。

 从创新来说,我们是网上销售,所以没有实体店,营业员精简,我们与很好的渠道合作,与厂商、机构成为战略合作伙伴关系,因此有很好的价格优势,这也是客户所看中的。我们开始销售液晶电视,本来想万八千这么贵的东西可能存在信用问题,但是其实不然。买这些货物的都是新客户,他们去实体店看了样子和价格,然后上了京东商城,看到便宜,有些地方还免费送货,当然要买。

 在京东模式中除了简单外确实有创新的东西,特别是物流。当初我们用第三方物流,但是受到很多客户的投诉,去年开始我们建立自己的配送队伍,速度提高了,服务质量也有保证了。说到未来的发展,我们希望在几年内,在产品线丰富的情况下可以更好地服务我们客户,让京东商城能在网上做到很大的规模,这是我们努力的方向。

滕斌圣:模式比战略更重要

 首先说一下,我就是在京东商城买过液晶电视的消费者。为什么在那里买?我觉得国美、苏宁进去后是压力型的环境,不跟他们讲价钱觉得像傻瓜一样,但是跟他们讲价钱不知道如何把价钱讲到最低。京东商城一上来就给你标示出最低和统一的价格,对于我们很简单,而且配送效率很高。我觉得这个模式是管用的,也体现了我们国家整体经济模式的特点。

 这次评选得奖企业不少来自零售行业,为什么在零售行业中,商业模式的创新会这么受瞩目?我觉得有我们国家的特点,我们国家在零售上面所占用的资源,或者创造的价值,是大大超过其他国家的。比方说生产一件衬衫成本30元,在实体店要卖300元,而在网上卖150元,于是大家都趋之若鹜。家电这一块比较而言,在零售里面是效率最高的一个,但是带来的结果是很多家电企业都活不下去了。在这样的行业还是有模式创新的可能性,我觉得京东商城在这方面做出了很大贡献。

 另外一个领域,我看到提名企业比较密集地跟互联网有关,京东是特例,与零售和互联网都有关。互联网提名比较多也有它的原因,因为是相对虚拟的模式,做变化创新的角度更大,可以预见到,会有越来越多新的模式出来。

 京东商城的转变、商业模式的创新其实是被逼出来的,手上有那么多库存卖不出去,所以只能网上销售,很多企业都是头撞南墙后发现行不通,只有被迫想新的方法。

 模式是你赚钱最根本的方法,最重要,因此先要把模式定下来。也有相当一部分人反过来会说,可以先制订战略,如果在战略前提下需要的话,再把模式进行一定的修正。

 到底模式在先还是战略在先,需要做个总结。战略可以理解为,你目前在出发点,你有个目标是五年后想去的地方,战略就是目前所在的地方去你的目标这个路径。怎么样达到你的目标,就是模式的问题。比如你的交通工具是什么?你选择的路径如果是跋山涉水的话,开车肯定不行,你的模式必须要和战略高度地吻合,因为路径决定什么样的模式才能成功。这个小小的比方运用到刚才所讨论的问题——怎么样进行模式转变,我的理解是:战略转变相对容易一些。很多人认为战略转变困难,其实模式改变更困难,为什么这么说呢?因为战略转变可以理解为路径的变化,而模式转变是什么?要求你一边开车,一边要换轮胎,因为你的交通工具要发生改变,大家知道,边开车边换轮胎几乎是不能完成的。

 如何说清商业模式 如何讲述你的商业模式

顾备春:商业模式,最佳的不一定是最新的

 在中国来说,最佳的商业模式不一定是最新的商业模式,这是两个概念。就拿我做的这行来说,除了互联网是新兴的东西,整个零售,可能在人类有活动、集市之时就有了。但是在中国有机会,我们零售市场的竞争还不够充分,效率还不够高。所以不管你是卖服务、卖食品还是卖家居用品,全世界有很多好的模式去参照,而在中国有很多空白。如果在借鉴别人的知识后,再往前走一步,我们成功的概率会多很多,失败的概率会少很多。你已经了解到行业里最新的模式,然后站在巨人肩膀上再往前走,这是成功的第一步,不管你是做什么。

 虽然你成功了第一步,但是还有90%的概率会失败,为什么呢?你的团队要把新的模式执行到这个行业领先的水平,这是更困难的事情。如果不创新会死,创新就会有很大的风险,如果创新后进入了新的领域,而在新的领域没有领先的水平,那么风险更大。一个乒乓球选手突然说去打拳击,练了一个月与专业者对打,那么谁会胜利呢?

 麦考林这几年,最开始做邮购,后来做网站并且成为佼佼者,现在又开门店。一个公司能够把三个都做好,十分不容易。像做电脑游戏一样,一个个模块都做出来,然后整合起来,但是互相协调就很难。如果一个公司有能力进入新的领域,而且达标,并且与老的业务有好的衔接,成功的概率就会大很多,这牵涉到你的文化、执行力等。

 有位朋友(现场观众提问)应该对我的背景比较了解,他问:“贝塔斯曼在中国的失败是否说明邮购在中国是难以发展的,所以麦考林转型到电子商务和连锁店?”答案也很明确:不是。从我接手麦考林后,投资方式就没有直接注资,包括今年年初红杉资本投资8400万美金也是全部买老股,我说我们公司其实不需要额外的现金。麦考林之所以有能力发展到网上和实体门店,主要得益于麦考林邮购的成功。

 谈到贝塔斯曼在中国的失败,我觉得最关键还是水土不服。我在1995年就开始管理贝塔斯曼,我离开后他们有三任总经理,德国人、法国人、美国人,每个人来后都非常有激情,都会导入自己国家的模式,面对中国13亿人口,他们每个人信心十足。但是第一年发现不是这么回事,第二年开始学习,但是总部已经没有信心了,说对不起,再换另外一个国家的人来。这出戏剧上演了三年、七年后,这家500强的公司开始感觉看不到希望,毕竟亏损是以数十亿来计算,因此他就不会在中国继续生存下去了。这不是模式问题,更多是管理问题,特别是零售是一个非常具有本土化特色的市场,管理在其中更为关键。

林伟贤:商业模式的构建要着眼未来

 现在每家企业都说很苦,当然这不是今天才发生的,去年美国有问题了,中国人还幸灾乐祸。但是现在我们也受到漩涡的影响,理由很简单,因为这里叫中国,不叫朝鲜。不要天真地以为这些事情与自己无关,我们现在看到最普遍的观点是美国犯的错可能是我们以后的地雷。

  很多人在今天以前看重的是管理模式、有关注商业模式、投融资模式,其中有很多机会大家运用得少。我提醒你,商业模式是军舰,管理模式是官兵,投资融资模式是后勤,大家想想这一幅画,左手是军舰,右手是橡皮艇,这就是商业模式的不同。我可以清楚地看到,如果别人在左边军舰上,你在右边橡皮艇上,爹娘都不一样,你再努力也没有办法。

  在左手边自动化军舰站的一般官兵,经过基础训练,这是商业模式;右手边是特种部队,每个人配个小刀坐在橡皮艇上,这是管理模式。现在大家想减成本过冬,军舰旁边有很多后勤保障,右手边什么都没有,跟集结号一模一样,出发前总讲一句话,我们努力冲,不成功便成仁。大家想想,左边会赢还是右边会赢?毫无疑问是左边,右边只有在民族意识情结非常强的电影里才可能发生。

  这个时代只剩三部分,企业、行业、商业的问题,很多人以前关注企业,可是抱歉,企业发生问题是行业发生变化。你是杂货店老板,早上起来发现门口开了25家便利店,那么你怎么做得过别人,这是行业的转变。我想说的是,企业发生问题是行业发生了变化,而行业发生变化是商业结构发生了转变,商业结构发生转变了是因为人们的生活形态发生了变化。那么我们要关注生活形态发生的变化。

  很多人认为我们是做培训的,但是这个行业也在改变,我们刚从教育部、教育局一路批下来,批了所正式学校,我们做的是创意学校。生活形态转变,这么多人要从农村进入都市,怎么办?农民就业很重要,我们创意学校就做这些事。你要注意到明天会发生什么事,你才能赢得今天。

李柳军:模式创新就应迎合客户需求

  当有一天大家玩游戏的时候发现,你之前开的一辆本田车突然变成宝马,你身上穿的衣服本来没有品牌,可能会变成耐克或者阿迪达斯,当这些情况出现的时候,很可能是我们壁虎的功劳。我是个游戏爱好者,也做过游戏公司,后来就想怎么样在游戏环节中植入广告,因为有非常大的用户群体。但是作为玩家又非常讨厌硬性广告。我们开始挑战,要让广告不是强硬的,一做做了四年。到今天为止,我们开发的系统技术,可以说在国际上讲都是非常有创造力和领先的。我们现在可以做到,在所有游戏中直接植入各种广告,而且这种广告与游戏内容是紧密结合的。有一天你恢复生命的药水可能会变成红牛,这种潜移默化的消费导向,就是我们壁虎做的。

 然而这个商业模式有三个很大的障碍:

 第一个障碍是技术,技术障碍更多的是成本障碍。过去很多广告主去找游戏公司,但改游戏程序的代价很高,游戏公司不像传统的媒体。传统的电视、报纸主要收入靠广告,而游戏运营商一个月可能有上亿元的收入,他们对广告并不重视,如果你耽误他的开发进度,那么代价便会非常高。壁虎前两年做的工作,节省了开发成本,缩短了投放时间。

  第二个障碍是广告主这一块。要看他们是否认同这种方式。因为很多广告主习惯了过去硬性广告投放。目前来看我们很感谢国际上的一些大品牌,像可口可乐、英特尔、惠普等,他们在这方面的大胆尝试,对整个行业起到很好的带动作用。

 第三个障碍其实是人员的技能和成本的问题,我现在听到最多的是过冬论,我很赞成前面嘉宾说的话,从管理成本来讲,如果你的商业模式有问题,你去压缩开支过冬,实际是自杀性行为。

 有些人说冬天应该缩到角落里,但是没有衣服穿一样还冷。还有一种人像狼,冬天可以出去,因为自己能御寒。壁虎也在这方面进行拓展,我们在迅速夺取市场,我相信最终商业模式是要经过商业检验。

白立新:寒冬中充满更多机遇

 我最后分享一点IBM公司的故事。全球进入了冬天,IBM也不能幸免。前几天我们CEO给我们写了一封信:“IBM不惹事,也不怕事,冬天来了就让它来吧!冬天来了表明春天也不晚了,任何一家伟大的公司从来不是在和风细雨中造就的,要经过惊涛骇浪才能成为伟大的公司。”

 我们看到的商业模式创新更多是中小企业,而IBM是如何走过来的呢?有个简单的故事:IBM 1911年成立,那时候做打字机、制表机,当时这个领域全球大概有50家企业做得比较好。当计算机出来后,这50家企业中,49家消失了,只有一家存活下来,就是IBM。IBM真正开始了全球信息化阶段。但是大型机走了一段时间,在全世界范围惊涛骇浪后淘汰到只剩8家大型计算机的公司,这时候又面临着新的挑战,就是小型计算机,在8家公司中7家又消失了,又剩下IBM公司;IBM进入小型计算机领域,然后跟进,慢慢形成了6家做小型机公司;我们现在处于PC阶段,但是IBM在四年前已经把个人电脑业务转让给联想,向服务转型。你看它将近100年的历史,经历过了一个个惊涛骇浪,第一次、第二次世界大战,石油危机,电子商务泡沫危机,包括今天的危机。IBM说,所有的危机既是对我们最重要的挑战,也是让我们把握机遇再上台阶的机会。

 前不久写了一篇文章,我说我喜欢冬天,喜欢冬天来临,因为只有冬天才能把害虫冻死。在冬天的时节里,我们今天讨论商业模式创新就特别有价值、有意义。今天与大家讲的故事,我们说故事背后肯定还有故事。我在电视上看到,科学家说黑猩猩与人的基因只差2%。我们有理由相信,坐在台上的各位,或者在商业模式创新上比较有成就的公司,一定是有了那个2%,一定要抓住2%不放,如果不明确2%的时候,要向他人学习,学着请教。

  

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