爱华网企业常处于残酷的生存之中，可谓是真正的战场，是弱肉强食之争。那里潜在的规则是胜者为王、败者为寇，所以为生存人人无所不用其极，甚而连狡猾且卑劣的花招也似乎天经地义了。然而，对此我却不以为然。企业经营中，战略战术是必要的。描绘公司图景，决定研究开发的方针，探讨应该致力于何种产品的生产、事业如何拓展，为此通过调查确定必要举措并付诸实施。这种战略战术必不可少。 然而，现实情况却是，多数经营者只从狭隘的视野出发研究策略，费尽心机只为摧毁竞争对手，或者扯同行业者的后腿以便自己公司浮出水面。当然，与竞争对手间进行你死我活的激烈竞争——也就是西乡所说的“战争状态”时，策略还是必要的。然而，在处心积虑对付其他公司之前，首先应该做的是，心无旁骛，不断努力，壮大自己的公司。经营者如果带头只顾挖空心思去拖竞争对手的后腿，欺骗对方而让自己得利，那公司是不会有发展前途的，到时一定会栽跟头。 1971年5月，京都制陶的缔造者稻盛和夫收购了美国圣地亚哥一家经营极差的工厂。这个工厂每个月都有10万到20万美元的赤字，员工零散操作，全厂一片混乱，死气沉沉。稻盛认为人的本质都一样，在京都制陶推行的管理方式，在美国也行得通。 著名企管专家谭小芳老师认为很多的经营管理者往往都是这样，在没有深刻理解企业经营理念、远景的状况下进行企业经营。靠着经验和感觉，进行着企业长中期经营计划制定。经营的TOP说3年后我们要完成10亿，而员工说，那是你老总的事，跟我没关系。老总说5年后我们要成为世界一流的企业，并且以人为根本。 然而在企业经营计划中，却没有对企业人才、组织发展计划作出详实的规划；对我们认为的“世界一流”没有具体的界定，以致于员工无法清晰的理解老总想要说明的状态和目标。因此，出现老总的理念只停留在自己的思想里和嘴巴上，没有办法让员工认同，从而无法将老总的价值观贯彻到每一位员工，更不能让员工在每天服务客户的过程中传递经营理念，从而产生应有的生产力。 企业是以统一的经营理念为基础，将资金、人和Know-How（技术）有机地结合起来的活动实体。经营理念的明确，全体员工对经营理念的理解、渗透、运用和实践，是企业核心竞争力的源泉。而经营理念必须通过经营远景、长中期经营计划、年度经营计划等的制定和实践，才能“可操作化”地进行实践。 经营理念是经营最高领导层强烈的意志和信念，将经营理念明文化注入企业，通过与员工就价值观、思维方式、行动方式达成共通而形成的，并通过员工将产品和服务提供给顾客的服务过程而传递给顾客创造价值。那么，什么是经营理念，如何理解经营理念的内涵，如何使经营理念不只是挂在老总的嘴上的装饰品？怎样才能让企业的经营理念落地？以上就是我们要共同研修的课题。 在竞争不断强化的今天，速度、灵活性和反应越来越成为竞争优势的基础，如何迅速有效地落实企业的方针政策越来越考验企业经营者的智慧。组织能力就是企业的核心竞争力，其中从战略规划到年度计划到运营控制到管理的流程是企业最基本最核心的管理流程，而年度经营计划是承上启下的关键。 我们现有的管理理论不乏战略、BSC、计划、预算、绩效的各种方法和技巧，但是很少有人真正关注它们之间的联系，人们往往只是就其中某一理论而大谈特谈，却忽略了其中的关联性，无法给出贯穿整体的系统解决方案，所导致的只能是支离破碎的"管理变革"，"头痛医头、脚痛医脚"的"良药猛方"。 企业的年度经营计划难以实现，著名企管专家谭小芳老师认为有以下几方面的原因： 1、目标不切合实际： 忽略企业的资源和能力，往往是指标，没有实现目标的路径和办法。而且过高的目标往往会促使企业采取短期行为，造成中短期目标达到，缺乏持续发展的基础，中长期目标受到影响。 2、过程缺乏控制：
有计划，但是计划实施的检查，计划实施结果的评价。目标确定后需要采取相应阶段性措施对过程实行有效控制。 3、责任有落实没有到位： 责任是组织对成员的一种工作要求，责任心是完成工作的精神和态度，责任是需要落实的，带有强制性，责任心是需要培养的。很难想象没有责任主体的计划能够实现。必须首先确定责任，再通过培训、奖励等措施来提高责任心。 4、利益没有到位： 任何一个执行者，要求他责任到位的同时，也要把利益需求满足好。尤其要注意利益相关者的需求满足。多完成任务的执行者一定要利益到位，对没有完成的责任者，也应该处罚，创造一个公平的竞争环境。 5、压力没有传递： 管理者要明白只有将工作分解到各责任人身上并且加以检查、指导，才是真正的落实。要建立一套压力传递的机制，从而保障计划的实施。 6、缺乏专业化管理人才： 企业懂专业又懂管理的人才较少，给计划落实带来困难。专业化的人才固然重要，培养有、管理意识、管理能力的人才更为关键。 7、缺乏可实现的： 未来竞争是企业行为的竞争，要明确企业的战略其中最关键的就是符合当期市场特点和企业实际的商业模式。 8、缺乏资源和能力： 在制订计划时需要明确企业是为战略而资源还是为资源而战略，有效解决好两者的关系。 经营计划的核心是解决如下三个问题：战略是否正确，管理是否科学，执行是否高效。有效经营的标准是采用最简单的手段，选择最合适的组合，花费最经济的成本，达到最满意的成果。谭小芳老师认为，年度经营计划不是单纯的计划，通常要关注企业运营的各个方面，包括财务、销售、市场、生产、采购、人力资源等。 要针对企业年度工作重点，制订好关键指标，这些指标并非越多越好，而是简单、实用。其中财务指标是反映整个经营状况好坏的最明确的晴雨表，经营指标直接反映销售情况，管理指标是经营计划实现的基础保证，发展类指标解决持续增长问题，约束指标则明确公司所约束的行为，专向指标是解决阶段内的具体工作。 为保证经营计划的顺利执行，可以引入适当的管理工具如：经营目标责任书、专项任务承诺书、针对性指标设置、专项奖励基金等。在此基础上还要对经营计划的合理有效性进行分析和评价。首先由上而下，把基本约定传达给下属。然后由下而上，即由下级反馈给上级。最后，再由上而下将修改后的计划下达。 谭老师表示，归根结底，计划书写得再完美无缺，也只是纸上江山。如何使年度经营计划落实到位，才是企业运营的重中之重，应该切实从制度上加以保障、资源上给予支持、流程上加以控制。策略领先，行动致胜，正确的决策加上有力的执行，才能给企业的发展添上有力的双翼，好风借力，直上青云。总之，希望各位经营计划制定者都能精确把握市场信息，制定高效执行计划，实现企业战略目标，通向经营未来之路。祝各位经理人都能重视年度经营计划！做好年度经营计划！
