爱华网俗话说：万事开头难。但是，我们在已经征服了艰苦的创业之“开头难”,企业发展成了中型企业之后，现在我们所面对的"痛"好象比创业阶段更加具有挑战性。 公司创办近10年了，这两年发展最快。产品种类的增加，市场份额比例的提高，生产线的扩张，两年内员工总人数增加了近一倍。企业已经完完全全跨入了中型企业的行列。在企业扩大的过程中，我们发现了很多的困难，有的已经得到了很好的解决，有的需要时间和系统的完善，有的问题也许到目前为止仍然还未被我们发现，所以还有待于朋友们的指教了。 首先面对的是人力资源问题。中层管理人员的需求不会是简单的数量增加，从组织架构到部门职能的专业化，以及运作的章程细节，都需要专业化的全面升级。而既有的中层管理人员大部分已经“心有余而力不足”。因此，“空降兵”的引进成了人力资源的首要任务。近半年内，我们约接纳空降兵10余人，至今胜任的成功率仅一半。请专业的朋友给个意见：这样的“空降兵”利用率正常吗？ 其次，组织架构在近一年内变化了将近十次。生产能力与销售量的脱节，使得老板考虑亲自抓销售，而生产由专人管理；但运作后却又发现根本上还是无法解决脱节问题。技术与工艺的脱节使公司考虑成立技术中心，但因未深入到生产流程中去，仍然解决不了工艺的转化；于是又请来副总工程师希望能搞定。人事的频繁变更加大了人力资源与行政的难度，于是曾一度将前后者拆设成两个部门。总之，变化太频繁了，这组织架构。 再次，产品品管随着生产计划的紧张凸显出问题。虽然众所周知，质量是制造出来的，但是由于缺乏完善的品管体系，使得产品质量把关随着生产任务的紧张而逐渐放松。 还有，生产量和销售量的增加极大地挑战了仓储物流部门的机能。曾一度出现物流混乱的局面。采购，库存，生产的衔接无序，增加了生产成本。于是大家又忙于整顿物流，整合材料编号，为导入ＥＲＰ做努力。 还有，因为公司的产品品种众多，产品成本的测算成了财务部的又一必修课程；客户及销量的增加使市场部及售服部门再也不敢不跑前锋了。 在企业的扩大过程中，我们正经历着“痛”的时期。好在我现在的感觉是：痛着但充满着希望。所以痛着也就感受着，也就不痛了。 ．．．．．．
述说完以上的艰难，是要表达我在我们企业运作时的“痛”。也就是要表达企业升级时的困难。庆幸的是我们的企业现在正在以蓬勃的生机在发展（虽然至今还在“阵痛”着）。而我之所以将这些“痛”给抖出来，目的是想获取更多朋友的帮助，博采各家之长，挖掘还不曾凸显的问题，听取大家的意见和建议，以便努力促进企业更快更健康的发展。请朋友们多多发表看法。在此预先感谢大家的阅读关心，欢迎大家的回贴，感谢赐教！
