提前完成任务通讯稿 提前完成任务引发的烦恼



案例背景:JC公司是一家传统制造企业,2004年完成了国有企业改制。自2000年以来,企业注重产品开发,自主研发的新产品一直畅销市场,在国内同行业处于领先水平。2005年底,为使公司的管理机制与改制后的股份制企业体制相适配,公司引入了onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理变革项目,规范了内部的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬管理体系,推行了onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理体系。由于公司员工对管理变革抱有极大的热情,加上公司良好的的执行文化,变革项目实施非常顺利。但在绩效管理体系运行的过程中,也不时会出现一些意想不到的事情:销售一部前几天刚接了个大订单,他们已经提前一个季度完成了全年的合同额,却由次产生了一些麻烦——快到十月份了,公司组织各部门制定第四季度的考评表,结果销售一部说,他们已完成全年任务了,不干活也应该拿工资,不能再给他们设定什么考核任务了。而公司老总却认为虽然一部完成了全年合同额指标,但二部还没完成,公司整体的销售收入指标也还有一段差距,所以不能不参与考核,还批评他们缺乏大局意识。销售一部的人帐算得也很明白:如果考核指标继续设销售合同额任务,万一完不成,绩效工资就要大受影响。所以销售一部干脆来了个‘消极不作为’,纷纷向王部长请假以示抗议。

案例分析:JC公司遇到的这种问题,不仅在工业品销售中会出现,在其他行业里也会遇到。实际上,只要单个合同的合同额较大,属于“半年不开张,开张吃半年”这种性质的销售行业,由于单个合同的签订时间带有一定的偶然性,都有可能遇到类似的问题。

如果员工没有按计划完成全年销售合同额任务,公司一般不会给他调低业绩考核指标。而一旦员工提前完成了年度销售合同额任务,自然就不希望再追加任务。就象JC公司这样,如果第四季度继续追加销售合同额这一业绩指标的考核,会被员工认为考核只是“驱赶员工前进的鞭子”,只给员工传导公司压力,而没有起到激励先进的作用,因此会使员工对绩效考核大失所望。面对这种现象必须解决以下几个问题:

1.提前完成年度销售合同额指标,到底要不要参与考核?

根据绩效管理要实现个人与团队、团队与组织绩效共同提升这一基本管理目的,对于提前完成某项业绩指标的销售部门,不应再追加任务,也不应对销售合同额再作硬性的考核。但这不等于不干活就可以拿工资,也不等于不参与绩效考核。对于月度回款额、新客户开发、二年以上帐款回收率等按月度进行考核的项目,要继续保留,不予增减;另外,可以酌情增加老客户关系维护这种考核项;而对于销售合同额这一按季度考核的指标,可以作为加分项,来激励员工向新的高点冲刺。

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也就是说,按月度考核的项目,保持不变;原先按季度考核的销售合同额,作为加分项,来引导员工愿意继续关注销售收入。

2.相应的激励措施要不要调整?

对提前完成销售合同额的人员,应适当调整相应的激励措施,以确保销售部门继续保持昂扬的斗志,迎接新挑战。

达标奖:补发部分被扣绩效工资

销售人员的薪酬结构是由固定工资、绩效工资、销售提成三部分组成的。为强化薪酬的激励作用,在设计薪酬制度时,规定销售人员的固定工资只占50%的比例。为保证企业基本的运营成本,当初我们在设计绩效工资时,设定了一个最低限,即当员工的月考核得分低于此下限值时,本月的绩效工资就为零。由于市场的不稳定性与难以预测性,必然会使销售人员有些月份是超额完成的,有些月份的绩效结果却为零。对于企业来讲,首先关注的是全年的销售合同额及回款额的完成情况。所以当员工完成了全年销售合同额或回款额时,就应将被扣掉的部分绩效工资作为业绩达标奖,返还给员工。

达标奖计算方法:B=∑Pi* K

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B为达标奖;Pi为本年度销售部员工被扣月度绩效工资;K为提取比例,视销售合同额在员工的日常考核中所占的权重大小而定,一般可取40%--60%。

如果销售一部在第四季度拿到了新订单,那提成的额度要不要加大呢?这些解决办法形成制度,如果明年也出现了这种情况,就依此处理呢?其实对于这种大定单式的工业品销售,可以通过改变年度销售指标的设置方法,来更好地解决这个问题。

3.怎样设立销售指标,才能有效解决以上问题?

对于这一类的行业销售,在为销售部制定年度销售合同额指标时,可采取目标区间值的办法,如对于业务人员A,他的年度销售任务不是600万这一确定的数值,而是一个区间,比如600万~800万。最低界限600万为必达任务值;最高限800万为挑战任务值,700万是中位值。除根据奖励政策,获取公司规定的提成比例外,年底再根据完成的销售任务额度,获得不同比例的年终奖励。

如对于年度销售合同额任务区间为600~800万,年终奖励办法如下:

这样为销售人员设计年度销售合同额,既避免了企业每年都在提高任务额,使员工感觉越来越难以完成,从而丧失了工作热情和信心;也为能力强的销售人员指出了富有挑战性的目标值,激发他们向更高的业绩来冲刺。

对完成年度合同额的销售人员,有三种激励手段可以并用:一是将此项指标作为考核加分项;二是将本年度被扣掉的部分绩效工资返还;三是加大超额部分的年终奖励比例。看来,对于绩效考核过程中出现的问题,应正确对待、认真思考才行。  

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