爱华网薪酬福利专员 福利讲人性 薪酬有差异——在京跨国企业薪酬管理特点分析
内容提要：过去高薪、高福利是外企吸引应聘者的有利条件之一，随着我国市场经济的发展，国企与外企onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬福利的差距越来越小，但管理模式仍有较大差距。作为北京劳动人事科学发展研究中心项目成果之一，本文在总结部分欧美和日韩等跨国企业薪酬管理特点的基础上，分析了在京跨国企业薪酬模式设计、薪酬水平决定的关键性因素，并进一步探讨了在京跨国企业现行薪酬模式可能存在的优势与危机，对其他类型企业制定适合本企业发展的合理薪酬水平以及进行onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理与开发具有很强的借鉴意义。跨国企业是指由两个或两个以上国家的经济实体所组成，并从事生产、销售和其他经营活动的国际性大型企业，又称国际公司或多国公司。一、欧美与日韩跨国企业的薪酬一般模式 跨国企业由于国别文化和onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化的影响，在采取相应的薪酬模式时会有各自的特点。aihuau.com欧美国家受市场经济的影响较深刻，延续了其在母国的薪酬管理方法，多根据咨询公司量化的建议，分析人力资本，参照行业市场和人才市场的价格，根据职位（position）、业绩（performance）、个人能力（people）来决定员工的薪酬水平。企业一般按照保持外部竞争和内部平衡等原则，参照劳动力市场上相关岗位的最新工资价格水平，自主决定本企业各级各类岗位的工资价格。在劳动力市场的供求关系出现波动的情况下，则通过劳资双方谈判，以合同方式确定共同接受的工资价格水平。欧美企业注重个人表现而非年资，提倡个人激励的刚性工资制度，高层管理和普通岗位、优秀员工和普通员工的工资差距非常悬殊，有时这种差距可能达到几百倍。在传统的东方文化的熏陶下，日韩企业高度重视人情和关系，注重企业的长期发展，受这种文化的影响，大多数采用企业年功序列工资制，这是一种将资历工资和能力工资结合起来的工资制度。年龄的大小和连续工龄的长短，不仅是决定员工工资高低的重要因素，还是决定职务晋升的主要依据。在学历、能力和贡献大小相差不很悬殊的情况下，谁的连续工龄长，谁就会先被提拔。他们认为这样的提升可以剔除很多不易评价的因素，减少主观的不公平。企业内部同等资历员工薪酬水平没有太大的差距，高年资的员工比低年资的员工多出一大截。二、在京跨国企业薪酬管理的共同点在京跨国企业尽管各自有所特色，但是采取的薪酬策略都与企业的市场地位紧密相连。如果企业选择在市场上建立领先市场的标杆地位，如高新技术产业，那么相应的薪酬水平也是领先的，如果企业进入北京以制造行业为主，那么薪酬水平也是较低的。对于大多数在京跨国企业来说，薪酬管理具有以下共同点：1、均配有长期有效的增资机制和总量控制管理机制。所有的薪酬增长都是在预算范围内的，例如给销售人员制定的薪酬分为两部分，固定工资和可变工资，固定工资是基本工资，这一部分每段时间都会有规律地增加，增加的金额跟工作年限和职位挂钩，金额不高；可变工资由onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效奖金和激励工资组成，激励工资实际上奖金的上下浮动部分，数额是事先约定好的。如果没有完成销售任务，则激励工资部分为负，奖金总量减少，如果按销售目标完成，则奖金足额发放，如果销售成绩优秀，则激励工资部分为正。这样就将奖金部分与任务的完成情况相联系，与完成的具体数额相剥离，避免了员工重数量轻质量，奖金金额无限制上升超出预算的弊端。2、基本工资采用箱型薪酬设计（如图）。薪酬走向呈箱体结构，相邻薪酬也有重叠出现。如果职级不发生变化，薪酬随时间变化在矩形图中上升，但是不会突破这个矩形图的范围，当达到“箱子”的最高点时，如果不晋升就保持该水平。如图中所示，在职级1中，从S1到S2是递增的，且S2是职级1的最高点，且S2大于职级2中的最低点S3，但是如果不晋升到职级2，那么永远不可能达到S4。箱型薪酬保证了薪酬在一定职级内的正常增长，也使薪酬成为员工对个人价值和成功的一种识别信号，更好地激励员工往上提升。3、福利的标准化和规定化倾向。外企的高薪、高福利是吸引求职者最主要的因素之一，其福利模式最初由母国的福利模式演变而来，福利涵盖面广，金额高，包括补充养老保障、过节费、住房补贴、出差补贴等。随着福利制度的不断完善，它越来越朝着一种“人性化”、“标准化”和“规定化”的方向发展，当然这种“人性化”都是标准化和规定化的，在北京的各家外企中，职工所享受的福利项目基本上都是相同的，只是在享受金额上有所区别。三、薪酬优势比较分析1、企业内部薪酬福利存在差异。在京跨国公司内有母国外派人员、第三国人员和中国员工，一般来说，这三类员工的薪酬水平依次递减。外派人员的薪酬水平以母国薪酬为标准，保证与母国员工享有相同的生活水平，所以跨国公司提供多种形式的津贴以支持外派员工在国外的生活，同时因为外派人员要花很长时间和大量精力来适应新的环境，所以在薪酬福利的设计方面增加了很多关于外派方面的各种津贴，这种津贴类似于内资企业人员出差的出差补助，只是在补助金额上远远高于普通的国内出差，津贴类型上也更加复杂。第三国人员指非母国外派，又非中国本土的外籍员工，这些员工通常具有很强的专业任职资格，和外派人员一样担任企业内部较高职务，但是收入水平却比母国外派人员低。跨国企业薪酬的构成为基本工资和福利两大项，一般来说外派人员和第三国员工的基本工资构成较复杂，和海外任职奖励、住房津贴等相联系，但第三国员工仍不能享受如生活成本津贴、税务平衡、回遣津贴、绩效奖金等，为了吸引他们到中国工作，企业在制定其基本工资水平时往往高于外派人员，中国员工的基本工资构成比较简单，且基本上不享受下表中的福利，跨国企业在专为中国员工设计福利时采取简单化、标准化和社会化的标准，但总体所以薪酬水平最低。[img]../../darticle3/darticle_pic1/2008428173525.gif[img]尽管跨国企业都采用保密薪制，但这种福利上的巨大差异还是成为人人皆知的秘密，它在很大程度上打击第三国员工和中国本土员工的工作积极性，造成工作效率的低下和离职率的上升。如何保证薪酬在复杂的人员组成的组织内部体现公平，实现有效激励值得深思。2、本土人员的收入存在差异。虽然跨国公司中的中国员工的收入在企业内部处于劣势，但与内资企业中相似岗位的员工比较仍有很多优势，这种优势不仅体现在薪酬水平上，而且在诱人的头衔、类型多样的培训和发展空间等隐性收入上明显强于传统的国企。薪酬作为跨国企业最直接和最有利的竞争手段，也一度在人才的争夺战中不断取胜。很多优秀人才为了得到跨国企业丰厚的收入和国际化专业的培训，不断提升自己的社会竞争力而选择进入这些企业。而且这些优势在很长时期内都得以保持。随着中国内资企业的发展，企业管理水平不断提高，而且对国际化人才的需求日益增加，它们也对高级管理人员也设计了高薪制度，但薪酬管理方面还没能形成长期良性动力。3、跨国企业员工在职与退休后的收入悬殊。假设一学生，男，22岁本科毕业后就进入某跨国企业工作直至退休，该企业没有为职工建立补充养老保险，则他在职期间和退休后的收入差距非常悬殊。我们忽略银行利率等因素，假设该学生进入该跨国企业后的月收入平均为8000元，按照目前中国社会保险中养老保险的缴费方式，个人缴费部分为工资的8％，则个人账户中每月存入640元，到60岁退休工龄38年，养老保险个人账户中金额为291,840元，又假设北京市38年后的社会平均工资为8000元，则按照“上一年度职工月平均工资×20％+个人帐户累计储蓄额/120”的公式计算，可以得出退休后每月的收入为4032元，与在职社平工资相比只达到了50%。当然这种计算方法只能粗略比较该员工外在薪酬的差距，如果他从选择工作时就算这一笔帐，考虑的因素更多倾向于退休后的生活保障，他就会在跨国企业和为职工建立企业年金的国家大型国有企业及事业单位之间做更多的权衡。4、跨国公司薪差缩小明显。跨国公司与内资企业的薪差在逐步缩小，根据智联招聘网站“2004年国内onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬统计报告”显示，不同性质企业的平均月薪排名从高到低分别是：外企3820元，民企2916元，国企2789元，国家机关2552元。排名虽然与2003年相同，但是国企的月薪涨幅达到19％，比外企涨幅高出3％，涨幅排名第一。而在近年来的各类薪酬调查报告中，国企薪酬涨幅超过外企，已经不是第一次出现。但是国企薪酬涨幅主要来自中高管理层的拉动，普通员工的收入增长速度还远不及外企普通员工。与此向类似，根据美世咨询公司的研究，从近年来的国企薪资涨幅曲线变化分析，1996年增长率是23.3％，之后出现了明显的下滑趋势，2000年至今基本维持在7％－8%,上涨幅度相当平稳。尽管这几年涨幅开始趋缓，但7％左右的年涨幅仍然比欧美国家3％－4％的涨幅高出很多。而且与亚洲其他国家相比，2005年中国仍以7.8％的薪酬增长率处于领先水平，而且与同为人口大国的印度相比，熟练生产工人薪水差距拉开到481美元。外企与内资企业薪差缩小的同时，薪酬增幅减缓，一方面说明水平趋于相等，另一方面也说明中国劳动力质量有待进一步提高，只有具有国际竞争力的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源才能拥有国际竞争力的薪酬水平。四、薪酬差距缩小的原因1、外企的薪酬水平在精确的预算和较强的成本控制下，根据母国薪酬水平和东道国的国情发展及劳动力市场供需来制定。欧美及日本本土员工的工资长期以来远远高于中国员工，并且在中国建立社会保险之前，这些国家已经有了完善的社会保障体系，所以跨国企业就参照母国的薪酬模式和福利模式为中国员工建立了企业内部的保险及年金制度，使得在外企工作的中国员工无论在总体薪酬还是在福利待遇上都远远优越于内资企业，竞争力势不可挡。随着中国经济的发展，国家公共体系不断完善，基本社会保险的覆盖面不断扩大，缴费基数随国民收入不断提高，如果外企还沿用以前的薪酬模式，则社保制度规定的单位必须缴纳部分就成为一笔额外的成本。为职工建立基本社会保险后，在薪酬水平总量持续增长的情况下，企业将付出的金额总数控制在一定范围之类，则原先企业内部的保险和福利就会适当减少。对于外企员工而言总收入较没有参加基本社会保险以前没有太多的增长，而内资企业员工所享受的福利待遇却得到了大大的提高。从而两者差距缩小。2、随着中国经济持续高速发展，内资企业也加快了薪酬体制的改革，很多国有大型企业都学习跨国企业先进的管理和薪酬模式，为员工建立了完善的包括基本工资、社会基本保险和多种福利计划，包括企业补充养老保险（企业年金）、商业医疗补充保险和培训进修及休假计划等，并且利用政策上的优势在住房方面为员工提供了优惠的集资建房等，进一步削弱了外企薪酬福利的优势。总之，在京跨国企业薪酬管理越来越体现出多元化的特点，高管人员薪酬水平与国企和民企的差距越来越小，但普通员工之间的差距还在较长一段时间存在；管理机制具有较强的优势，体现出适合市场经济的一些特点和方法，很多国企还在探讨与摸索，有些机制和制度尚处于制定阶段，但随着中国特色社会主义市场经济的发展与完善以及跨国企业人才向国企和民企的流动，相信北京地区将率先实现国企与跨国企业薪酬管理的无差异甚至国企更有优势，届时人力资源开发与管理将迎来一个崭新的局面。
更多阅读
如何制定具有吸引力的薪酬管理体系？ 高层管理人员薪酬体系
人才是企业发展的源动力，所以，企业薪酬管理体系的建立不仅要达到留住核心人才的目的，而且要吸引更多的人才助力企业发展，那么，如何设计具有吸引力的薪酬管理体系? 1、设计原则 一个具有吸引力的薪酬体系应对内具有公平性、对外具有
岗位分析评价、绩效考核与薪酬管理的关系 薪酬绩效专员岗位职责
岗位分析评价、绩效考核与薪酬管理的关系岗位分析评价的目的是为了得到岗位等级、薪酬等级，薪酬调查是为了保证薪酬————管理的外部公平性，而建立科学的绩效考核体系是为了保证内部公平。如下图所示：
管理案例：IBM公司的薪酬制度案例分析
管理案例：IBM公司的薪酬制度案例分析“蓝色巨人”IBM从1910年建立以来，虽有过波折，但至今仍是IT界的翘楚。多年来，它的各项管理在公司发展中不断完善，形成了许多值得其他企业借鉴的特色。该公司把职工的样式薪酬问题作为人事管理的根本
企业薪酬设计方案 公司薪酬管理
建立对外具有竞争性，对内具有公正性的薪酬管理体系是市场经济体制下的民营企业管理者直面的主要难题。设计公平合理的薪酬体系仍为最有效的手段之一，一套行之有效的薪酬体系不仅可以降低企业人工成本，而且可以极大地激发员工
人力资源薪酬福利管理 人力资源管理——薪酬管理之小见
著名的薪酬问题专家Jay R. Schuster和Patricia K. Zingheim认为，付给员工有竞争力的薪酬是远远不够的，绩效为先的文化才是正道。不过，他们也发现，大部分的公司都知道这个道理，但总是知易行难。 将绩效与薪酬挂钩的理论在上