爱华网在共建和谐企业中，如何正确运用好企业内部的各种相关因素，如何把握住企业与员工构建和谐企业的共同愿望，如何取得企业与员工在共建和谐企业中达到同频共振的效果，这是建成和谐企业的关键。本文将试对“心理契约”如何在共建和谐企业过程中的有效运用作一浅析。一、什么是“心理契约”?“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩教授提出的。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。它的意思可以描述为：企业发展与员工成长的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到各自的决策“焦点”，如同一纸契约加以规范。即企业能清楚员工的发展期望，并满足之。员工也为企业的发展作出全力奉献，因为相信企业能实现他们的愿望。“心理契约”是希望通过企业与员工之间的密切配合，达到一种互为诚信、相融相生和同频共振的无形的但是非常和谐的效果。它虽然不是一种有形的契约，但它确实发挥着有形契约的影响。二、影响“心理契约”有效运用的几大制约 在共建“心理契约”过程中，企业与员工都会遇到各种困难和疑问，影响的因素很多，归结起来大致分为两类，即外部因素和内部因素。外部因素如社会大环境等，属于企业不可控的范畴，而内部因素诸如企业效益、干群关系、领导者的形象等，这些因素在共建中是主要因素，是企业可控的。但是，在共建的过程中有些企业没有正确运用好各种内部因素，导致企业付出代价很高但收效甚微，而员工仍怨声载道。究其根源，大致有三：一是由于企业与员工存在着不对称的信息渠道，使企业与员工互利、互信的关系受到影响；二是由于世俗的偏见，没有将员工视作为“生命共同体”的合作伙伴，阻碍了员工对企业的忠诚度；三是管理层没有将以人为本当作构建和谐企业，推进企业发展的特有文化，阻碍员工能力发展的积极性。aihuau.com1三、如何运用好“心理契约”?1、企业与员工“信息渠道” 的对称。和谐企业的构建应该是将企业与员工放置于同一个平台上，应贯穿于员工职业生涯全过程，招聘员工时，企业在充分了解应聘者的同时，应尊重新进人员的知情权，注重构建对称的“信息渠道”，要向招聘对象描述出一个真实的、客观的企业形象，要将企业业已形成的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化呈现给新进人员，让其对即将进入的企业的情况有一个基本的了解，而不是说的与实际不相符，那么最后就会使新进人员感到遭受蒙骗的感觉。当员工进入企业后，应当让他进一步了解企业内部情况，组织构架，发展前景，然后本人在企业可能处在哪个位置，以及今后可能发展方向，让新进人员觉得企业非常透明，剩下的就看自己如何努力，如何来把握发展机遇。同样，对企业有几十年贡献的老员工，也应针对性地提出工作内容，职业发展前景以及发展中还存在哪些不足及尚需努力的方面，这就需要做许多具体而又务实的工作来保证，而建立岗位说明书则是非常重要的。岗位说明书能够形象地将企业整体结构，部门岗位，任职条件，工作要求及难点翔实地罗列出来，供每一位员工参考，自我对照以及把握发展方向。
2、应把“生命共同体”的意识提升为企业与员工之间的共同认知当前，我国许多企业在构建和谐企业中不乏有成功的运用了“心理契约”，为企业的发展创造了良好的环境，企业和员工在发展中获得了“双赢”。然而，有些企业在共谋发展进程中，却一味追求企业效益，导致员工的利益受到很大的伤害。如不久前国内一家知名的高科技企业，在国家为规范劳动用工方面的制度，出台新劳动合同法前夕，竟然为了企业的利益而将许多老员工辞退，然后再重新签订新的用工合同，从表面看，企业用工成本下降了，其实质是无视国家劳动法规的严肃性，是钻国家税收的空子，是对劳动者人格的不尊重，企业这种做法当然引起了有关部门高度关注和批评。无独有偶的是，还是这家企业近来连续发生两起员工跳楼死亡事件，虽然我们对两起员工死亡事件的性质无法确定，但是，从中我们不难得到这样的启示，企业发展不是靠一时一刻的投机取巧，企业效益的提高和持久发展也不是靠低廉的劳动用工就能换来的。俗话说，“企业兴我光荣，企业衰我有责”。在企业内部，企业与员工虽有相互矛盾的一面，但更重要的是又存在着一种利益“共生”的关系。企业是管理层和员工的“生命共同体”，这是企业内聚力的根基，也是共建“心理契约”的基础。从现代意义上讲，企业是经济生产、员工生活的场所，更为重要的是它是员工实现自我、成就自我的一个平台与场所，企业的目标是企业成长和员工发展双重目标的统一。如果一个企业只单纯考虑企业经济利益，而不管员工的利益与成长，那只会是短命的企业，其存在是不可能长久的，其发展也是不可能持续的，作为企业内部脊梁的优秀员工迟早会“毁约”而愤然离去。3、凸现以人为本的企业文化以人的能力为本的现代企业文化，指的是现代企业的文化价值观应建立在注重人的能力充分发挥这一基石之上，企业的一切经营管理活动都应围绕如何正确发挥人的能力旋转。这里的能力，指有益于企业人的合理生存发展、社会职业活动和社会发展的能力，其精神实质在于倡导企业员工通过充分正确发挥其能力，为企业多做贡献，实现个人的社会价值。就在整个社会共同探讨如何以人为本构建和谐社会的时候，不和谐的音节永远还是会存在，如有一企业公然不顾国家保护女职工有关的规定，以有伤企业形象为由，开除怀孕的女工，岂不知这样做的结果会使企业形象面临更为严重的后果。经过有关方面的交涉，该企业认识到处理的违法性，并采取了积极的措施，挽回了不良影响。还有的企业在员工管理中，对出现在员工队伍不稳定因素，往往是采取官僚主义态度来处理，不从自身上查找原因，查找管理上应承担的责任，而是一味采取主观臆断，片面怪罪于员工素质低下等原因，手电筒只知道光照逼人。同样是办企业，有些企业却能将员工牢牢地吸引在企业里，能够将员工智慧发挥到极致，为企业的发展带来无穷的潜力。如中外合资科德宝集团公司，这是一个发源于德国的国际化家族企业，经营历史长达已近160年，公司年销售收入近50亿欧元，33500多名雇员遍布在全球53个国家，其中在我国的14个生产基地和26家分支机构中，共有员工3600多名。就是这么一家普普通通的家族企业置身于商海百战不殆越发强盛，靠的是什么？据有关资料显示，公司高层管理有这么几个特点，一是在科德宝整体统一的理念下，公司给员工的信念始终是有个人的发展机会和新的挑战，让员工感觉是在为自己的企业工作着，企业把员工当成家人看待，员工把企业当作家庭对待，如在公司成立150年纪念时，公司将目光放置于将来，启动了一个计划，就是科德宝集团的任何员工的孩子如果是在14 - 20岁之间，可以选择到世界上任何一个地方的科德宝集团员工的家里呆一到两个星期，所有费用由公司承担。这个项目给整个公司给全体员工带来了很多希望得到的价值和快乐，这也表明了公司为员工所作的贡献。二是实现共同价值观下多文化的融合，公司认为，差别不仅仅存在东西方文化，即使在亚洲，各个国家乃至一个国家里也存在着差别。但是这种差别的存在并不重要，最重要的是怎样认识这种差别，去把握各种文化的共性和个性，并吸收和改进，形成具有本企业特色的整体文化，形成企业统一的价值观。三是通过培训将员工的潜力转化为能力，公司不是像有些企业那样认为员工仅仅是一个成本中心，只要让员工完成公司指定的一些任务，他们认为为员工提供各种各样的培训，最终使员工为客户提供服务、提供公司所倡导的价值的时候能够做得更好。对于期望保留的员工离开公司时，公司则通过事件的发生来反省和检查存在的不足，并期望能减少这种事件的发生，否则就是一个不负责任的企业，不负责任的管理层。建设以人的能力为本的企业文化，实现人尽其能，人尽其用，高效开发员工的能力与潜力，无疑给达成与维持“心理契约”创造良好的氛围与空间，增强员工努力工作的热情与信念，激发企业与员工共同信守“契约”所默示的各自对应的“承诺”。因此，这种企业文化的建设要求企业及其各级管理者应为员工的能力发挥提供良好的制度保障、有效机制、正确的引导和宽松的企业氛围。换言之，它要求建立一个以能力发展为价值导向的企业经济体制及其运行机制，还要求每个企业员工把能力最大限度地正确发挥作为自己价值追求的主导目标，并积极为此而努力，真正实现企业与员工的和谐一致，达到一种“心理契约”的最佳融合。
