爱华网在人才管理方面，很多公司都有自己独特的一套办法。道琼斯公司比如道琼斯公司在人才需求预测上就有一套独特的完整体系。他们在传统的数据预测模式上加入了诸如政治环境和商业环境等因素。道琼斯是大型跨国公司，在全球很多地区开设了分支，所以这些因素又因分公司的具体所在地而有所不同。另外还有当地人才市场的变动，当地劳动雇佣法律的变动以及分公司自身的发展计划等一系列变数都加以统筹。标准化的系统能把千头万绪的具体数据纳入整体评估的范畴中，在高屋建瓴的视角下，人事管理会从繁琐变得简单。美国第一资本金融公司而在美国第一资本金融公司，面对的挑战则是怎样计划onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源。2007年这家公司进行了一系列的并购活动，虽然并购后进行了大幅减员，雇员数还是增加了很多，管理也变得棘手。为此，公司组织了专家小组来解决这个问题。这个小组采用搜集数据，产品制造模式和People Soft系统信息，综合设计出相对独立的人才管理模式。他们所做的并不是简单地算出一个职位需要多少人，还会算出这个职位理想的减员率，此外，外部招聘对公司的促进率，对原有员工的影响率，都用数据清楚表示出来。这两家公司的方法尽管不尽相同，但是共同点在于，他们都绕过了传统人才管理的单纯预测环节，而是采取模拟市场的变动环境，从而得到有根据的结果。aihuau.com静态孤立的考量，过长的预计周期已经不再管用，需要做的是将人才需求预测从人事部门中剥离出来，放到公司运营中来考虑。换句话说，公司的运营计划决定了人才的需求。如果是涵盖了多方面的运营计划，就必须有更具体的人才需求预测，才能更贴近实际情况。
开放内部择业机会另一些公司则着重在员工培养环节进行改革。给予人才更多的主动权而不是被动接受成长计划，这会降低员工跳槽的几率。杜克能源公司杜克能源公司允许员工在一定条件下，自愿公开交换岗位的意愿，但交换的对象必须是与其职务和薪水相同的员工。GAP公司GAP公司是美国最大的服装零售商，这家公司专门成立了一个内部猎头部门，只要是工作两年以上，员工就可以通过这个部门在公司内部寻觅其他职位。这种公司内部的人才市场减少了单一工作的年限，在公司内部跳槽也不用经过上级批示等繁琐的手续，极大地提高了员工的积极性，加速了人才的流动。麦肯锡公司著名的咨询公司麦肯锡将全球范围内所有需要副手的项目都公布给职员，并列出项目相关的行业、客户、机构内部团队和项目任务，鼓励职员对项目进行挑选排名，利用互动考察最合适项目的人选。要知道，并不仅是专业能力的问题，员工的参与性和主动性会极大地影响完成工作的效率和质量。德勤的自主休假年德勤证券则采用了休假年的办法。休假年源于安息日的说法，原本是美国大学教授在工作７年后享受休假１年的制度。德勤证券为让工作制度更机动，采取了这种轮班作战制。员工通常因为家庭情况回家，即使在离职５年之后，德勤还是和他们保持紧密的联系，只要他们不找新工作，就可以随时回到职位上。在休养期间，德勤还为休养员工制定了个人职业规划，执业证书和技能培训的费用都涵盖在里面，员工的职业技能可以和业界最前沿保持同步更新。当有职位空缺时，休假的员工会得到告知以及相应的职业规划。这样做的目的是为了让员工和公司保持同步，只要公司需要，可以随时补充战斗力。比起解雇后重新招聘的风险成本，显然这样做要划算得多。当然这样做不是说没有风险。作为老板，你不知道这些员工将来能不能用，也不知道他们是不是忠诚，这种补偿性的投资的确很难投入。有一种办法是公司和员工各承担一部分进修费用，与其猜测谁要去进修，不如让员工自己提出进修计划。许多公司在员工自愿或申请进修后，会提出基本要求，即在进修期间抽时间完成例行工作，保证完成的质量。这种基于工作的弹性进修对公司而言是不用花费代价的。新瓶装老酒绝大多数公司还没准备好接受新型人才管理技术的冲击，这在一些大型公司，尤其是历史较长的公司十分常见。像通用电气、IBM、百事可乐和一些能源行业的公司，都形成了固定的人才管理体系。这些公司被戏称为学院公司，意思是人才在那里学到了比较好的管理理念和经验后就跳槽到其他公司。为什么那些公司会在人才管理方面落败。人力部门把已经陈旧的观念拿来重新包装，然后当作新观念卖弄。在纯粹的表面文章下掩盖的是糟糕的人事管理，他们甚至对夸大的不必要支出一无所知。所以对这些公司来说，人才管理的变革是刻不容缓的。没有有效的人才管理制度，市场竞争力会降低；没有有效的人才需求预测，即使有应急机制也不会奏效。人才管理依然昂贵费时。今天的市场唯一不变的就是改变，这意味着现代管理者的理念必须更新。自主权和可信度不再是应用到整个组织，而是个人。管理者必须能做到收放自如，这也是现代人才管理中必不可少的生存技能。
