爱华网病状一：要经营最好的产品或服务
典型反应
和朋友到一家酒店西餐厅用餐，由于自身喜好，朋友单点了菜单上没有的汉堡。过了一会，服务员端来了一个“极其正宗”的汉堡。由于是菜单外品种，在朋友吃了几口之后，服务员连忙问道“口味怎么样”，可我这位朋友却毫不客气地说：“不好吃，这样的汉堡还要68块？”
过了一会，厨师和餐厅经理都来了，经翻译沟通，才了解这个厨师做的汉堡，无论选料、营养，还是口味，都是最正宗的汉堡。看到酒店如此认真，朋友当场也没再说什么，只能自认无知。等厨师和经理走了之后，朋友却对我说：“我就是觉得没有麦当劳的汉堡好吃。”
病状分析
麦当劳的汉堡虽然不是世界上最正宗、最好的汉堡，美国人却用它发展了世界上最大的快餐连锁；柯达的数码冲印技术一直不能和日本富士相比，美国人却用它开创了世界上最大的数码冲印连锁。
为什么？
究其原因在于，做连锁不是要经营最好的产品或服务，而是经营最容易复制和传播的产品或服务。
治疗对策
特许企业在规划产品时，不能一味抱着“做最好的产品”的想法，而要在便于加盟店操作和建立竞争壁垒之间找到一个平衡点。
企业以赢利为目的，陷入客观的“做最好的产品”和主观的“做自己喜欢的产品”这两个误区都不应该，“最好”也罢、“喜欢”也罢，和建立特许网络、开店赚钱完全是两码事，无论是特许人还是受许人，都必须理性清醒对待。
病状二：做好统一就能做好连锁
典型反应
很多盟主都强调统一，要求所有加盟店统一采购、统一配送、统一标识、统一营销策略、统一价格、统一核算，进而又发展到统一经营理念、统一的经营管理、统一操作标准、统一服务标准等等。
统一的名目和主题越来越多。加盟商也误认为统一条件越多，总部管理就越得力，品牌就越可信。
但现实中，加盟商仍会经常产生这样的困惑：一切按照总部的统一要求，该做的都做了，与业绩较好的店也没什么区别，但就是不能实现赢利。
怎么回事？
病状分析
原因很简单：没有实现本土化！本土化有多个层次：外国品牌进入中国需要的本土化；从总部城市到加盟城市的本土化；各个单店商圈的本土化；甚至是单品特殊商圈的本土化。
“上班路过”和“回家必经”的店面营运会有差别，“5+2”和“白加黑”的店面营运更是差异巨大。
特许总部必须明确知道这些特点，给加盟商明确的富有个性化的单店指导，而不是没有个性的极端统一。
推向世界各地的可口可乐，就是以能够适应当地文化的包装进行沟通的；麦当劳也一样，不但针对世界各地的推广策略和手段各异，而且在目标客户上也能寻找到差异，而不是“统一”。
比如，很多人以为麦当劳店面都是以黄色为主色调，但在国外、香港、深圳机场却都出现了黑色或者黑红双色为主色调的麦当劳。
治疗对策
特许企业强调“ 统一” 是必要的，但总部必须针对每个单店的商圈、客群、交通特点、营业能力及营业特点，给予个性化营运的指导。
总部对单店的营运督导能力和督导水平，往往就体现在总部对单店差异的认识、处理思路和善用方法上。
因此，特许企业在强调给外界一个统一印象的同时，更应该去关注如何做好每个连锁店的个性和“不统一”。
总部要想做好对加盟商的个性化指导，必须对每个店铺进行专业的商圈调查。
一方面，在加盟商资格审核通过后，总部应提供店址评估的基本工具；对于没有开店经历的加盟商，总部最好能代其进行店址评估；遇到旺地商铺时，还应提高店址调查效率，争取尽快给加盟商一个评估结果。
另一方面，总部要根据单店商圈特点，为每个加盟店在“统一”中调整出单店的“个性”；在加盟店开业后，督导人员要认真听取店员、店长的意见，根据周边商家的经营业态和商圈特点，及时地做出必要的调整。如果没有这个专业能力，总部最好将业态规划、单店督导环节外包给专业公司。
如果每个特许人都能本着“求同存异”的业态规划原则，那么，加盟店的存活比率一定能大大提高。有句亘古不变的名言：能活下来的，不是最大的，也不是最强的，而是最适应的。
病状三：连锁经营是总部给自产产品建立渠道
典型反应
你是否要求过加盟商在店里只能卖你的产品？
你是否要求加盟商所有的商品必须从总部采购，哪怕某些产品你不能生产？
……
如果是，很不幸，你很可能患上了这种病症。
当然，你也有很多“病友”！
病状分析
加盟店通过总部统一采购产品，总部作为加盟店的供应商没错，但如果总部试图成为加盟店商品的唯一供应商，那就大错特错了。
为自产产品建渠道，很自然地会排斥其他供应商的产品，这样就违背了连锁经营应有的本质。退一步讲，如果只是为了给自产产品建立渠道，你完全可以不招加盟店，而直接采取专卖授权的方式。
治疗对策
总部设定的采购规则应该是：不论是谁生产的产品，一律通过总部采购，包括总部开设的工厂在内，总部工厂与其他供应商平等；除非凭单店采购成本的测算，单店自主采购某一商品比从总部统一采购更划算，且值得为此放弃供应商的账期，那么这种商品可以由单店自主采购，比如果汁店在附近的沃尔玛超市中采购水果。
成熟的连锁品牌，只有非自产不可的产品才亲自生产，能外包生产的产品坚决外包，集中精力做好连锁，不断扩大网络。其中，这个“非自产不可的产品”，往往凝结着连锁总部的“独门武功”。连锁体系产品规划中的所谓“特色产品”，往往都是由特许人自产的，这也是打造连锁系统核心竞争力的关键所在。
病状四：让连锁店“遍地开花”
典型反应
一些特许企业在招商时，从不对加盟店的城市做出限制，导致很多加盟店既可以在北京、上海这样的大城市见到，还可以在几万人口的小城镇见到。
还有一些特许企业则集中在某一城市，不限量、不限店址地发展，甚至在媒体上不知羞耻地宣传：我们在一个两百万人口的城市，就有一千多家连锁店。这不明摆着拿自己的无知去忽悠别人吗？要不，怎么会出现同一个月里几十家连锁店同时关门的“壮观”场面？
病状分析
特许企业在制定发展战略时，往往会忽视一个非常重要的问题，即“加盟城市发展策略”。
这一策略规划了特许人以后的连锁格局，总部设在哪个城市？先发展哪个城市、哪一类城市？几年后再发展什么样的城市？最终可以在哪几类城市开店发展，不能在哪种城市开店？并详细制定在本埠连锁发展到多少家之后，然后再启动1个新城市的招商，还是再同时启动多个城市的招商？
这样，特许人能较好地把握加盟的节奏和速度，以求得总部发展的成本和效益最优，而不是规模最大。
治疗对策
第一，一个特许品牌是否应该进军某个城市，主要取决于自身品牌的特点和该城市的经济环境、消费水平及文化演变过程。一些特许人为此规定了城市人口规模、人均GDP、人均可支配收入等等一系列的经济指标。
在实际操作中，最好直接列举有把握发展的城市名称，对于没把握的城市，可以进行实地调查或进行相关研究。
当然，你也可以采取参照法，考察该城市是否有麦当劳、肯德基、7-11等连锁品牌，以及当地大型商超购物中心的发展状况。
总部直营2、3家单店后，可以考虑发展加盟；总部在开发3、5个示范城市之后，同样可以考虑合作开发新城市。
第二，对于适合做加盟的城市或区域，还应给出一个容量参考值。
例如，北京最多发展120家，以传统商业区和成熟商圈为主；深圳最多发展40家，以福田、罗湖及南山商业区为主，适当考虑大型居民社区。同时，还应规定某一类商圈中相邻两家店的最短距离。
城市的具体容量，可以依据最初单店定位时确定的参数——每多少万人口可以养活一家单店—— 进行换算。当然，还应考察该城市的文化、消费水平和发展状况等多方面具体的因素。
病状五：中国式缺钱
典型反应
作为一个真心想做一番事业的盟主，你是否感觉一直缺钱？可你真正想明白过你为什么缺钱吗？
病状分析
你是不是还没磨好刀就去砍柴？内功还没练好，就去抢地盘？
特许本身就是一个非常强大的融资渠道，若没练好内功，就等于特许人身上没有装钱的口袋、或者口袋太小，装了钱当然也就不够花了。
缺钱的另一个原因则是由于总部无法通过采购取得可观的账期。
只有从供应商那里谈得较长的账期，总部才有理由从加盟商那里收取更多的保证金。很多特许企业无法理解账期的重要作用，因为所有的产品都是总部自己生产的，收到的保证金只是总部的生产成本，即便马上结账，总部因为需要库存准备可能还是缺钱。
治疗对策
第一，练好内功。
成熟且优异的特许项目就像一部“印钞机”，“单店老板完全可以外出旅游、在家睡觉或者到另一家企业正常上班”。
想达到这种境界，特许人就必须做好试验经营，把特许模式和单店赢利模式优化到过硬的水平，对总部和单店操作进行充分的标准化。
练好这两项内功，再思量如何开展招商也不迟。在此期间，特许人要耐得住寂寞，在潜在加盟商面前要能坐怀不乱。
设想， 如果你因为没有练好内功，有将近一半的单店不能如期赢利，会怎么样？你想收取管理费，单店集体抵制；你想做某个产品的同步促销，但单店客流不足，同步促销自然无效，就更无法实现产品融资了。
第二，争得账期。
本土的许多特许企业连一天的账期都没有，这是对特许连锁模式的一大误解，也是与国际上特许模式的一大差距。因此，我把这种特许企业所称的“缺钱”，定义成“中国式缺钱”。
作为一种成熟的特许连锁模式，总部收取保证金，只是用作对供应商的信用，而不会用保证金对供应商进行支付，支付还是由单店自己支付，只是在收到供应商配送商品的几十天之后的账期日才付钱。这样一来，总部事实上囤积了比较庞大的资金，如果连锁店达到可观的数量，完全可以把这笔钱放在资本市场中进行理财投资。
要实现特许连锁模式的融资功能，作为特许总部，除了必须练好内功之外，还应把多数商品进行外包生产，并同时与供应商谈定可观的账期。
总之，只要模式好，总部要想筹资，简直就是信手拈来。
病状六：招商有奶就是娘，加盟商来者不拒
典型病状
你在招商时一般都对潜在加盟商讲些什么？加盟费？采购条件？……
除此之外呢？你会对潜在加盟商的素质做出实质性的要求吗？
很多特许企业都是在发展到三、四十家加盟店，召开加盟商会议时才突然发现：加盟商的素质千差万别，意见很难统一；对于总部即将出台的新政策、即将统一的促销行动，加盟商普遍存在着抵制情绪；一些好的想法，在加盟系统中很难执行，而一些加盟商的不良行为，却在系统中像瘟疫一样地快速传染。
往往到这个时候，总部才意识到问题的严重性。
如果只有3、5家加盟店，什么问题都好解决。现在加盟店多了，问题更加复杂了，出问题的店也多了；需求多了，提出新需求的店也多了。现存问题就已经很难解决，如果加盟店继续增加，越来越多的问题和需求将会乱得像团麻。原本以为复制了一个创业赢利模型，怎么就变成了一个不断制造新问题、新麻烦的网络模型？
这时，总部的心态可能只有三个字：累！烦！怕！
病状分析
陷于这种境地， 你怨不得加盟商，必须反思自己。在正式招商前，你必须首先弄清楚“你的潜在加盟商是谁？”这一问题。
这必须从加盟商的素质和能力两方面进行审查。但现实中大多数特许人却只看潜在加盟商能否交得起加盟费，根本就不考察其价值观、投资经历和管理经验，更不要说考察心理素质和抗风险能力。
医疗对策
要解决这类问题，总部必须加强对潜在加盟商的审核。
首先， 招商不能“ 有奶就是娘”。
这意味着，特许企业在招商时，不能只看潜在加盟商是否具有足够的“奶”（资金准备），更重要的是他还需要有足够的“造奶”能力。
衡量一个潜在加盟商是否有实力，可以从加盟申请表中透露的申请人通讯习惯、住址信息、家庭信息、家庭成员、居住状况、职业经历、经营经验、出行习惯以及投资理财偏好等一些信息，进而做出判断。
其次，不是所有有实力的人都适合加盟，加盟不能“来者不拒”。
要让申请人感觉到“不是谁都可以加盟的”，越是这样，越容易找到实力、素质双优的加盟商。要让申请人感觉到：这只是虚的，还要落实！
申请人确定进入加盟程序，总部告知具体程序后，应签订加盟意向确认书，并要求申请人缴纳小额诚意金，这可以过滤一部分观望者；然后对申请人进行必要的测试，如合作敬业、思考学习、决策管理等能力测试，积极性、快乐感、创造性、远见、控制力及创业性等性格或心理素质测试，价值观、规模、质量及准备等投资能力素质测试。通过一系列的条件约束，目的是找到和总部同心、同力、同德的优质加盟商。
总部怕招不到加盟商，怕初期加盟店数量太少，这是要不得的。
一定要记住以下五条忠告：
1.在总部“来者不拒、有奶就是娘”地批准加盟的同时，实力素质双优的潜在加盟商正从你的身边悄悄溜走；
2.好的加盟商，是选出来的，不是招出来的；
3.有资金想投资赚钱的人，永远比有钱想买东西消费的人更加急迫；
4.只要做好直营店，并准备好加盟系统，“桃李不言，下自成蹊”，好的加盟商一定会自己找上门的；
5.最初招到的几家加盟商一定要严格审核，保证其经营成功，这对下一步的发展至关重要。
本文发表在《销售与市场》2008年2月渠道版，若无智高点策划公司专业知道，请勿模仿操作。
