爱华网多元化经营也称作多样化、多角化经营，最初由经济学家安索夫在20世纪50年代提出，包括产品多元化、市场多元化、投资领域多元化和资本形成多元化。多元化作为一种经营战略，强调各个经营业务之间的关联性和协同作用。当一个企业在业务实行多元化后，由于业务之间的相关性会影响企业价值，传统的财务指标，如ROE、托宾Q、市盈率等，就不能反映出这些数量关系了。对于实施了多元化战略的企业这样一个矛盾共同体，内部因素相互制约，运用价值管理的理念，把EVA作为多元化战略目标，在整合社会资源、促进企业跨区域跨行业多元化发展方面有着绝对的优势，为解决目前企业界在实行多元化战略时所遇到的问题带来了曙光。EVA又叫经济增加值，是全面衡量企业生产经营真正盈利或创造价值的一种方法, 在20世纪90年代初美国斯特恩-斯图尔特管理咨询公司将其发展成为一种集业绩评价、激励制度、管理理念于一体的管理体系。会计上计算的企业最终利润是指税后利润，而EVA原理则认为，税后利润并没全面、真正反映企业生产经营的最终盈利或价值，因为它没有考虑资本成本，但是，通过对剩余收益调整的经济增加值可以避免这个缺陷。目前，世界各地有超过300家大型公司成为EVA公司，包括可口可乐、AT&T等。下面，给出经济增加值的计算公式： EVA = 税后净营业利润－加权平均资本成本
= 税后净营业利润－计算的EVA资本×资本成本率说明：aihuau.com（1）计算的EVA资本= 债务资本+股本资本－在建工程－现金和银行存款；债务资本= 短期借款+一年内到期长期借款+长期负债合计；股本资本= 股东权益合计+少数股东权益+坏帐准备+存货跌价准备+累计税后营业外支出－累计税后营业外收入－累计税后补贴收入（2）资本成本率= 债务比重×利率×（1－所得税率）+股东权益比重×权益成本下面，就EVA与传统的财务指标在对于多元化战略管理方面的一些优劣进行对比，从而得出EVA作为多元化战略管理体系优越性。很多大型企业都是自20世纪90年代初采用正规EVA和价值管理体系的，但是，他们一方面缺乏经验，另一方面由于世界上最大的咨询公司之间的竞争激烈，导致他们在引导企业采用EVA和价值管理的标准做法和最佳操作不同。从而让企业看不清楚实施EVA的条件和步骤是什么。结合前人研究成果和在咨询公司工作经历，笔者就实施EVA和价值管理的条件进行如下归纳总结：条件1：实施EVA管理应以价值管理体系为起点。条件2：公司必须制定正规的实施计划，必须阐明关键性的战略问题，需要将EVA和价值管理的思想融入公司的所有重要流程和系统。条件3：公司多种业务或产品的相关性测定。条件4：实施EVA管理必须从机构的最高层开始，自上而下的理解和运用，全员参与。下面，笔者将针对一个集团公司在实施EVA和价值管理对多元化进行管理时的方法和主要步骤进行深入探讨。首先，EVA管理体系原理的引入。通过对EVA计算方法的认识，我们可设计一个特别针对我国多元化战略目标的EVA管理模型，思路如下：根据EVA的经济意义，将其从销售净收入，减去公司的经营费用、税金、资本成本费用三项后，就得出公司在一个营业周期的EVA值。其次，会计调整。由于东西方国家在财务会计准则上的一些差异，我国企业要采用EVA，就必须对一些项目进行调整。在计算EVA时，需要传统的会计方法作为基础，在此基础上对一些项目进行调整。这些调整有的是为了避免把经营决策和融资决策混同起来，有的是为了避免把存量和流量相混，有的则是将GAAP的权责发生制项目转换为以收付实现制为基础的项目。其中，常见的调整项目有：战略性投资、重组费用、研究与开发支出、商誉和其它收购问题、存货估值、坏账识别、无形资产、税收以及营销费用等。最后，多元化相关性的测度。当我们进行多元战略目标的相关性测定分析时，需要先清楚“风险”的概念，风险是预期结果的不确定性，常用β来表示。在资本资产定价理论里，单项资产的系统风险计量问题得到解决。如果投资者选择一项资产并把它加入已有的投资组合中，那么资产的风险完全取决于它如何影响投资组合收益的波动性。因此，一项资产或投资最佳的风险度量，是其收益率变化对市场投资组合收益率变化的敏感程度，或者说是一项资产对投资组风险的贡献。在多元化投资组合里，其收益是这些投资收益的加权平均数，但是其风险不是这些投资的加权平均数，投资组合能降低风险。（说明：这里的资产或投资是代名词，它可以是任何产生现金流的东西，例如一项生产性实物资产、一条生产线或者是一个企业。）当我们研究多元化业务投资时，以价值管理为核心的战略目标管理就需要将各种投资业务的相关性进行测定，从而得出价值管理所需的β值。在前述EVA的计算公式中，资本成本率=权益成本率×股东权益比重+债务比重×利率×（1－所得税率）权益成本率=无风险收益率+市场风险溢价×加权β而我们知道，从以上的分析我们可以清楚地看到：在公司实行多元化战略后，一个营业期内的公司EVA值，可以由五步计算得到：（1）计算加权的多元化风险β值；（2）计算权益成本率；（3）计算资本成本率；（4）调整后的净营业利润；（5）计算公司的EVA值。当然，EVA不仅可以作为整个多元化集团的战略管理手段，也可以是一个子公司、一个事业部、甚至一个车间的战略目标，可以通过它来设计onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核目标、制定战略管理体系等。众所周知，战略管理所讨论是就是如何形成、选择、实施战略，并通过对实施过程及结果的评价控制，以确保企业自身目标的有效实现。在多元化战略中，传统的财务指标体系不能有效地帮助企业进行地战略目标制定和价值管理，所以笔者建议采用EVA管理体系。企业价值目标是战略目标的一个量化标准，企业利用这个标准将其惯穿于战略目标的制定、战略实施与控制、战略绩效考核。当我们将EVA运用企业整个战略管理目标设计和流程规划时，才真正开始了对企业的价值管理。
