数学文化第五讲 营销演艺第五讲 强势品牌最大的敌人是自己



强势品牌往往成为跟随者、竞争者攻击的目标。因此,强势、领导性的品牌对竞争的防御,是稳固市场份额的关键性环节。但由于强势品牌缺乏竞争目标,不知不觉因为市场份额、品牌地位的优越性而丧失了成长的动力,或者患上“大品牌”“领导品牌”综合症。可见,对于强势品牌、领导性的品牌而言,最大的敌人不是来自于市场,而是自己。

“强势”的界定。(依照蓝契斯特战略法则的市场占有率指标数据)

一、绝对强势

当产品、品牌的市场份额、市场占有率达到或超过73.88%时,产品、品牌进入绝对垄断地位,在该强势阶段,产品、品牌具有市场的绝对控制权。例如在微软的“视窗”软件操作系统、苹果电脑的CAD制图系统,这些品牌可以称之为“超级品牌”。

二、相对强势

当产品、品牌的市场份额、市场占有率达到或超过41.7%,达到这一指标线的产品、品牌,在产业中拥有几个势均力敌的对手,而产品、品牌的市场空间,则处于成长、发展或稳定阶段。

对于“强势”品牌、产品而言,确立竞争性的战略,寻求不断强化价值的力量,是保证成功的关键性环节。

案例分析 茅台品牌成长的最大障碍

茅台酒以国酒之尊,从历史中走来,在市场化的品牌成长中,无论品牌价值、品牌定位、品牌战略的竞争性,或者具体的市场指标(包括市场占有率、销售额)和“强势”品牌、领导品牌的基础标准数据,相差甚远。以“国酒”之尊,尚不能在高端酒市形成“强势地位”的战略优势,茅台品牌的战略,出现了成长性障碍。

对茅台酒而言,“国酒”价值深厚,是让茅台成为世界“三大蒸馏酒”经典代表的民族性、文化性的定位,也注定了茅台酒必须成为“寂寞高手”,成为白酒市场上,品牌林立的恶性争斗中的“孤独求败”。然而,茅台品牌从价值定位上迷失了方向,偏离了“国酒”本身所固有的核心价值――民族工艺、中华文化、东方文明的浓缩、代表,传播产品、工艺、传奇、特性上从营销传播和活动中,茅台酒陷入了普通白酒品牌的常规套路,走下“国酒”神坛,和市场上的一大群或真或假、或虚或实的所谓“价值品牌”“文化品牌”斗成一团。在市场“肉搏”中,茅台酒伤痕累累。

茅台品牌成长的最大障碍是“竞争战略”失误。从品牌价值、市场定位、营销竞争和品牌传播等一系列战略上的“偏离方向”“选错对手”,导致了战术策略执行的一连串失误。我们针对茅台酒近年来的营销、品牌战略展开分析:

一、茅台酒的竞争对手是五粮液吗?

从五粮液的产品分布、市场占有和品牌战略、整体市场份额的占有和销售额(超过100亿)分析,五粮液已经成为中国白酒市场最具市场力量的“第一品牌”。茅台的战略优势,已经无法在产品品牌和细分系列市场的占有上和五粮液一争长短。而在核心产品上,由于风格、价值、特色的不同,茅台和五粮液毫无竞争必要可言。①

二、茅台酒品牌的核心价值该如何定位?

茅台酒的品牌内涵中,拥有了多层面的历史、工艺、文化、社会、人文以及情感,包括“传奇”的价值内涵。如果没有一个意义深邃,具有代表性的“价值观”来统领众多的价值内涵,茅台的任何一个价值诉求的力量,都可能引起类似品牌的围攻。因此,“茅台”必须确定“统领性”的价值定位;

三、如何围绕品牌价值战略,展开营销配称,让品牌资源集中、有效地传播?

目前,茅台的营销战略,由于缺乏明确的战略方向,显得杂乱无章。连央视“标王”时段的广告投放,也是草率,不具备战略意义的,和“国酒”的潜在价值产生了巨大的偏差。从品牌战略出发,确定一系列“配称”,才能有效地产生战略影响力,创造“压倒”五粮液的品牌价值优势。

稍微对“茅台”的品牌价值表象进行分析,我们明确地了解:“国酒”是独占性、排它性品牌定位,具备了深邃、浑厚的价值内涵。可见,对茅台酒而言,品牌成长的敌人,正是自身。因为品牌内涵的丰富,茅台酒的价值诉求杂乱无章,无法创建强有力的价值积累;因为品牌力量的“貌似强大”,茅台酒奢侈得可以和任何一个白酒新品牌、老品牌“缠斗”不休。

△强势品牌的“强势病”症结及表现

强势品牌的“强势病”,集体体现在以下几个方面的品牌症结上:

一、强势品牌“盲目自大”症

品牌具有市场优势后,不再以市场、竞品、消费者中研究需求、竞争以及动态的营销趋势,盲目自大,很容易被有备而来的攻击性品牌抢占市场份额。如“沱牌曲酒”的低档强势地位被瓦解;

二、忽略、忽视竞争品牌症

强势品牌对跟随、竞争性品牌注意、重视不够,忽略跟随性品牌的攻击性战略战术,等到危机临近时,庞大的市场网络已经“病入膏肓”。“泸州老窖”浓香型鼻祖被五粮液取代,这就是典型表现;

三、品牌价值老化、定位模糊症

强势品牌的价值没有随竞争、市场的变化而变化;原有的清晰、锐利化的定位在市场变化后变得落伍、不适用了,但企业、品牌毫不察觉;

四、强势力量过于强大,无法“掉头”、改变定位的臃肿症

品牌的力量和配套的产品、渠道、终端及消费者认知,拥有无法调解的“矛盾”和“弱点”,企业决策者很难做“取舍”的决策。

五、营销力量分散,市场、品牌控制权过于分散,无法集中调整竞争性战略?

强势品牌、渠道、终端以及各区域市场之间“山头林立”,品牌的传播策略,无法集中上、统一管理,开成战略执行上的误区。如某著名品牌的渠道失控导致强势品牌彻底衰弱,沦落为“促销”品牌。

六、强势品牌缺乏强有力的战略家、战略顾问对品牌的竞争战略进行价值创新;或品牌战略在执行过程中过于战术化的表现,让强势品牌失去了竞争力。

强势品牌强大之后,企业的决策者“守业”多于创业,无法从市场的动态成长中,不断实现价值创新。例如白酒产业中的剑南春、郎酒等品牌,均不同程度在决策者的“战略”执行力和视野上,存在差距,产生“强势品牌无战略”或“强势品牌弱战略”的战略“软骨症”。

案例分析 五粮液强势病的及时调整及自我战胜的价值战略

五粮液借助“买断品牌”的战略,迅速占领各区域市场份额的时候,“五粮液集团出品”的字样成为白酒业“品牌神话”,众多的具备、不具备市场管理能力的商家,纷纷跟进。五粮液的买断品牌,在短时间内挤满了渠道、终端。强势品牌扩张引发的“鱼龙混杂”的市场经营,不可避免让五粮液的品牌资产受到了削弱。

“买断”的产品品牌,如果听之任之,无限制地繁殖,五粮液好不容易建立起来的市场份额,将在大量子品牌的自相残杀中崩塌。其时,五粮液正处于快速扩张的关口,品牌价值、市场份额,正在逐渐甩开剑南春、茅台、泸州老窖等同档次品牌的混战。往何处去,是继续扩大市场占有率,还是提高品牌价值,收缩市场战线,让品牌价值夯实之后,再稳步前进?02年,五粮液处在品牌战略转移、转折的十字路口。

五粮液的自我超越,体现在以下战略的实施上:

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1、核心品牌的价值提升、包装更新的战略实施――动用“饥饿销售法”,在全国市场网络上,全面更换“新品”,突破“高端酒市”的价格定位,让五粮液的核心产品品牌,进入全新的高档酒市“竞争空间”。

2、买断“产品品牌”的“断臂”和控制、扶持的“价值优化、市场优化”的战略实施――38个服务公司买断产品子品牌;一手优先扶持一批有价值特色、有市场基础和良好成长空间的产品品牌,如金六福、浏阳河、五粮春、五粮神等品牌。

3、强化渠道管理、强化区域性品牌的战略实施,规范区域竞争行为,阻断产品品牌的自相残杀、恶性竞争。通过营销秩序的调整,有效化解品牌价值流失的危机。

五粮液品牌以“价值提升”“强化”“稳固”的战略,战胜了“市场份额扩张”的战略,战胜了市场占有率扩大的诱惑人“陷阱”。通过该战略的实施,五粮液的“产业领导品牌”的地位更加稳固,产品品牌的市场力量更加强大。

△强势品牌自我更新的战略战术

强势品牌在市场上没有参照目标,没有竞争攻击点。如果只成为其他品牌的“标杆品牌”,成为其他品牌的“营销攻击点”,从“防御战略”出来稳固市场、品牌基础,品牌的成长,是处于被动状态的。因此,可以运用下列自我更新、自我攻击的战略,和围绕核心战略而设计的战术策略,来实现强势品牌的成长、更新。

一、动态价值更新的检测、运行系统,推进强势品牌的价值稳固、深化

1、从同类竞品的势均力敌的跟随性品牌的分析中,检测强势品牌的价值定位状态,衡量品牌价值是否陈旧、老化,还能否“游走”市场反应,精确地驱动消费导向。

“水井坊”以“中国白酒第一坊”的高档酒品牌定位,迅速创建了市场优势,成为高档酒市的代表性品牌。先入为主的定位产生了“光环”和“领头羊”效应。同时,“水井坊”酒从品牌内涵和营销策略的“配称”上十分准确地体现了“第一坊”的高贵、典雅的风格。

“水井坊”的成功引发了“高档酒市”的开发潮。国窖1573、五粮液、茅台、金剑南等品牌迅速跟进。“水井坊”发现了“第一坊”定位在激烈的高端品牌竞争中,已经十分苍白和空洞。于是,延续“高贵、典雅”的品牌价值基础,“水井坊”从“第一坊”和消费人群的关联度――“高尚生活”,和“水井坊”的新定位为“高尚生活元素”,清晰地把“水井坊”的价值和目标人群的身份、地位、品位融合起来,在激烈的高端酒市场,“水井坊”再次以明确、充实的价值定位胜出。

2、通过对市场、消费者的需求动态分析、潜力预测,在不同的营销阶段,调整(微调、校正)品牌方向,不断以“价值领头”的优势占据动态、变化中的市场领导地位。

可口可乐、百事可乐的品牌价值展现,总是通过音乐、舞蹈以及体育、运动各种时尚元素的融合,来引导一个又一个新的消费潮流。因此,无论“可口可乐”,还是“百事可乐”,都能以最切合消费者需求的“唱歌”或“跳舞”,让品牌价值不断传播,不断占据一代又一代消费者的心智,成为全球化的强势品牌。

二、强者的最佳防御原则:攻击自我,自我攻击

由于强势品牌处于防御地位,因此,防御者提升地位的最好办法,是不断自我攻击。也就是说,不断推出新产品、新服务,让既有的产品和服务变得过时,实现自我更新,从而强化领导地位。IBM利用强大的研发实力,每隔一段时间便推出新的服务器、计算机系列,不断创造“运动”的优势,让“移动”的目标,竞争对手很难赶上。

案例分析 吉列(Gillette)的自我攻击

吉列通过不断自我攻击占领了剃须刀市场。60年代初,竞争对手威尔全森刀具公司推出不锈钢刀片;1970年,威尔全森推出粘合刀片,吉列公司开始集中力量,打一场漂亮的防御战。

(1)世界上第一个双刃剃须刀特拉克型剃须刀推出TracⅡ

(2)6年后,吉列推出“阿特片”(Atra),直接攻击TracⅡ

(3)随后,吉列推出了“好消息”(Good news)一次性刀片,阻击了竞争对手(BIC)比克公司

(4)紧接着,“皮沃特”可调节一次性刀片(Pivot)又攻击“好消息”(Good news)

通过一系列的自我攻击,自我创新,吉列占有了全球65%的剃须刀市场份额。

自我攻击可能会牺牲眼前的利益,却有一个根本性的好处,保卫市场份额,巩固缺失市场的品牌地位。从另一个角度思考,假如不自我攻击,市场份额就有可能被大量的市场追随者、竞争者所蚕食、瓦解。

可见,强势品牌最大的对手不是别人,而是自己。综合研究品牌状态、市场竞争状态、竞品以及消费者的需求状态,可以为强势品牌的价值更新,寻找到否定自我,提升自我的路径。攻击自己如同周伯通的“双手互搏”,却能开辟全新的市场成长空间。

  

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