爱华网系列专题：《销售与市场》2009年4月刊
专题统筹：朱 东
策划主持：刘韶华
【编者按】中国企业在经历了30年的高速发展，企业人员素质和整体运营水平提升飞速；而智业机构在提升销量的诱惑下，在并不擅长的领域不断扩张，以至于在各类“赶鸭子上架”的非核心业务中疲于应付，没有更多精力钻研核心业务。长此以往，智业机构拖着庞大的“身躯”，越来越跟不上企业追求精细化和专业化的脚步。
越来越多智业公司的瘦身计划被提升日程。如何才能实现完美瘦身？这注定是一场勇敢者的游戏。
明确核心，提升价值
文/朱玉童
中国企业经过30年的高速发展，对自我学习、自我改造方面有了很大的加强，在充实和更新自我知识方面有了显著的提高。而且，中国企业对于“外脑”的认可度有了很大的提高，他们会在加强自身“内功”修炼的同时，求助于智业公司的支持。
然而，中国咨询业经过了近二十年的发展，其“身躯”却越发“肥胖”起来。这主要有两个方面的原因。一是咨询公司在与客户合作的过程中，客户提出的要求。咨询公司因为客户提出了自身并不擅长处理的问题，在这种要求下，不得已扩大了业务板块。二是看到别的咨询公司在某些领域取得了效益，就盲目跟进，不管自身是否在这些领域具有竞争优势。
这些咨询公司什么单都接，接了之后又做不好，导致客户的满意度很差。所以，中国咨询公司已经到了要主动“瘦身”的时候！
采纳公司在2006年的时候，也想过做全面营销管理咨询，后来实践发现，这样做是不行的，全面营销管理咨询太大，也太庞杂。所以，在2007年重回定位，围绕着一个核心来做，那就是：品牌营销顾问。而且，为了做好“品牌营销顾问”这一件事，采纳公司从行业选择、业务板块、组织改革、人员精简等方面进行了一系列“瘦身”整合。
一、在行业选择方面，进行了核心产业的筛选，把主要精力放在快消品（酒类、烟草、食品饮料、药品、保健品、日化等）、耐用消费品（家用电器、建材产品等）和服务业（通信、医疗机构）等行业上，减少服务项目，做精做专。
二、在业务板块方面，对服务内容进行了精简，从原来十七个业务板块减少到十个业务板块。
三、在组织改革方面，形成了客户服务与顾问中心、市场研究中心、品牌管理中心、营销管理中心、创作设计中心、知识管理中心、影视制作中心、公关中心、培训中心等九大职能部门和采纳营销学院、上海采纳、北京采纳、成都采纳等四大分支机构。另外，在服务客户时，实行客户顾问小组贴身服务制，客户顾问小组成员包括：总策划、资深营销顾问、项目经理、品牌顾问、创作文案、调研专员、督导培训专员、设计师等，后台技术作业分为8大专业群中心和数个专业中心。实践证明，这种组织改革对服务客户是卓有成效的，它能够凝聚强大的战斗力。
四、在人员精简方面，员工从原来将近200人减少到2007年的100多人，人员减少了五分之二。
除了上述一系列重整之外，采纳公司围绕品牌营销顾问的核心，大力加强了知识管理。
首先，对各个岗位知识进行定义，把每个岗位需要什么知识和技能定义出来，并明确哪些是显性的知识和技能，哪些是隐性的。只有清晰地界定出来，员工才能有目标地进行系统的学习。
其次，对知识进行采购，形成知识的提升。
再次，对知识进行提炼和编辑，找出什么对你是最有用的。
然后，对知识进行共享，在全公司内分享知识体系，做到整体知识管理。
最后，付诸行动。技能的提升既是文化和知识的提升，也是公司竞争力的提升。
在知识管理的过程中，采纳提出了五大咨询技术。
一、教练技术：不仅仅只给策划案，还负责教会客户如何去做；
二、顾问咨询技术：有效沟通，界定营销问题，快、狠、准给出营销解决方案；
三、知识分子：带给企业最新的、系统的前沿品牌营销理论与实战案例；
四、创意大师：坚持用大创意帮企业创造大赢利；
五、资源整合技术：采纳拥有上千个不同行业的经销商数据库、1800家媒体关系、数个投资公司等资源，在资源整合上助企业一臂之力。
采纳以自己的心血和汗水，在“瘦身”整合过程中积累了一些经验和取得了一定成绩。实践证明了，采纳公司所作的一切努力都是值得的。2008年，采纳公司业绩提升了40%，服务价格翻了一倍，在巩固自身核心业务的基础上，不仅提高了员工的价值感，而且使客户的满意度得到了很大的提高，公司也得到快速发展。如今，十四年了，采纳公司只为把品牌营销顾问这一件事做好。
最后，希望采纳公司的经验能给予正在“瘦身”的咨询公司以启示。（作者系中国营销传媒控股公司·采纳品牌营销顾问机构总经理）
完美瘦身需要内外双修
文/沈国梁
寒风凛凛，“要如何瘦身过冬”也是大家一直在思考的问题。其实，瘦身包含两方面的含义，一是裁剪，二是聚力，前者是变多为少，后者是变散为拳。对于凯纳来说，由于一直奉行“力所能及”的客户开发原则和“高效务实”的用人原则，所以，凯纳的瘦身更重要的是如何更好地聚力，如何更好地服务现有的客户。所以，在我看来，智业公司要过一个暖冬，最重要的是，内外双修，打造优质样板客户，发展“跨界综合型人才”。
强外功：深度跨界服务，打造优质样板客户
在传统认知里，策划可能就是提供一个点子、一个创意，我认为，作为一个策划公司，给客户提供的应该是一种深度跨界策划，一种更加全程、全面的长线策划服务。这种深度跨界策划，要点主要有两个：
一是策划公司应更注重策划的执行，从渠道的招商，到终端的建设和促销，“想客户之所想，急客户之所急”，帮助客户把“纸上”的策略变为实际见效的营销行动；
二是策划公司应注重与客户建立持久的合作信任，谋求持续性的合作，形成一种全程战略合作伙伴关系。
在燕京·仙都啤酒全国性品牌与区域市场融合上，凯纳跨服务之界，深度介入客户营销和传播领域，服务至渠道和终端末梢，定向建设样板市场，启动奥运战略营销，连续3年销量递增45%，利润增长3倍；而云南白药作为凯纳的客户，2009年，已经是第五个年头，凯纳见证着云南白药气雾剂、云南白药牙膏等云南白药产品的每一步成长。
所以，对于凯纳来说，面对经济寒流，在保持客户瘦身的前提下，最重要的就是为客户提供深度跨界服务，努力打造优质样板客户。
练内功：把员工变宽，发展“跨界综合性人才”
在公司人员配置和结构上，我认为，裁剪只是去掉一些多出来的枝叶，更重要的，是如何最大化地发挥现有的人力资源的效用，使员工和公司的效能强化。
在这个问题上，凯纳坚持的是广度跨界的用人原则。我们认为，以嫁接外行业价值而进行融合创新的跨界策划将成为策划业的新主流，云南白药牙膏从传统医药行业向日化的成功崛起就是一个典型的案例。因此，我们更需要我们的策划创意人员，能有多元化的市场和行业认知，这样，在今天这样的经济形势下，既是对公司人力资源的一种高效应用，也是对市场策划创意的一种有效激发。
所以，凯纳鼓励公司不同行业项目之间的策划和创意交流，以开阔客户项目的策划视野；凯纳也会鼓励员工适当地进行跨界作业，以丰富公司员工的策划创意素质和技能，把员工变宽，不断发展“跨界综合性人才”。
2009年，对于凯纳策划来说，是一个双修年，我相信，只要凯纳能不断增强内、外功，在为客户提供更好的策划服务下，客户所能给我们的，就不仅仅是一个暖心的微笑；我也相信，瘦而愈强，这也是每一个策划公司所最期盼的完美瘦身。（作者系上海凯纳营销策划机构总经理）
智业公司的责任与升级
文/娄向鹏
去年以来，全球金融危机的蔓延，以及国际产业结构的巨变，引发了中国制造的担忧、恐慌与变革之心。
然而，企业越是处于困境，对智业公司的需求就越是旺盛。这给福来带来的不只是效益，更是沉重的责任。
福来作为与中国企业一起成长起来的智业公司，2009年，我想最多的是，如何与中国的优秀企业一道，洞见社会大势，把握变革命脉，因势而变，及早作出战略决策与调整。
虽然全球经济遭遇寒流，但是世界还是最看好中国。中国正处于经济升级、产业升级和品牌升级的关键历史时期，这是社会大势，预见了，跟上了，升级了，就会迎来中国企业发展的第二春。
危机的到来，对于部分有准备的企业来说或许还是一个千载难逢的机会——1978年的全球石油危机，日本汽车产业崛起；1997年的亚洲金融危机，以三星为代表的韩国企业崛起；而本轮全球金融危机，将是中国企业的一个战略机会。
但是，这个机会不是每个企业都能捕捉到的，需要优秀的智业机构深度介入，共同找到解决方案。
2008年福来服务的滇虹药业康王品牌，就是在危机阴影以及主要对手国际巨头杨森采乐战略性收缩的前提下，洞见药物去屑品类的大市场机会，通过模式、策略、传播、推广四大板块的立体升级，请陈道明代言，上央视黄金招标段，打响“药物去屑”老大抢夺战，实现品类当老大、销售大跃进的战略目标。
而福来长期服务的中国黄金集团，也是在2008年抓住中国黄金投资市场开始井喷的历史性战略机遇，加大产品开发、网络扩张、品牌建设的进程，实现了从单一资源优势到产业链优势、从卖低附加值产品到卖高附件值品牌的战略转型、升级和跨越。
因此，就福来来说，不是丰身或是瘦身的问题，而是能不能集中力量，为客户提供更好的高品质服务的问题。这是福来的自我升级与挑战！
所以，在2009年，恰逢福来创建十周年，我们重新审视公司核心竞争力，确立了“公信力、思想力和实战力”的企业理念，“用中国智慧快速提升品牌和销量”的服务价值，定义为“品牌策略及营销顾问传播机构”，并且把“21世纪福来传播机构”变更为“福来品牌营销顾问机构”。
更重要的是，福来把2009年确定为“提高客户满意度年”，在全公司开展以提高客户满意度为中心的九项修炼，涵盖观念、模式、质量、流程、学习、服务等板块，减少客户数量，提升服务质量，把每个客户都当成重点客户对待，全心全意为客户服务。福来坚信，只有把客户的事情当成自己的事情，才能切切实实提高服务质量和满意度；只有服务好现在的每一个客户，才不会为明天的客户发愁。这也正是福来2009年度续约客户不断的根本所在。
或许，这也正是智业公司和客户之间最简单也最不易实现的“潜规则”和商业逻辑。让我们一起“潜”下去。（作者系福来品牌营销顾问机构总经理）
咨询公司需适时健康瘦身
文/刘祖轲
“以赢利为目的”的经营逻辑引发的“臃肿症”
纵观咨询业发展历史，可以看出，咨询业的发展与经济形势存在着密切关系，经济形势越好，咨询公司也就越好做，这在中国尤为明显。
在经济形势好的时候，一些企业不知道自己需要不需要咨询，看着别人做，自己也跟着做，似乎自己不做就落后了似的。面对此类客户需求，有些咨询公司则在“企业以赢利为目的”的经营理念指导下，理直气壮地认为这是公司扩张的最好时机，来者不拒，人不够现招，还不够就外包，业务范围大了就挂个事业部牌子，客户来源广了就建分支机构，好一派“欣欣向荣”之景象。
但是，若真以咨询角度看此咨询发展实乃“非理性繁荣”，中国咨询企业长期形成的以核心人物为中心的运作方式并没有实质上的改变，企业管理和工作流程没有规范化和标准化，缺乏培训基础，无法实现知识和能力的转移，也就是说公司业务的扩张并没有带来能力的扩张。这种基于外部环境的疯狂增长，由于缺乏战略规划和指导，在遇到金融危机这个百年一遇的“寒冬”的时候，隐藏的问题就暴露了出来——人员机构臃肿，缺乏核心能力，无业务可做，怎么办？事实上这种思维伴随着中国许多咨询公司的发展历程，业务多就招人，业务少就裁人，有饭多吃，没饭少吃，结果多年后回过头来看，自己还是站在原地，只是多了句：“我也曾阔过。”
健康“瘦身”计划
中国咨询业再也不能用这种思维来对待这次金融危机了。首先中国咨询业已经发展到了一个阶段，个人品牌将逐渐淡化，公司品牌将成为咨询行业未来的竞争方式。基于此，咨询公司的“瘦身”必须认真对待，以战略眼光，从业务和人员两个方面着手，开展“冬训”，健康“瘦身”。
其一，优化公司业务。咨询公司的业务是企业管理职能社会化的结果，是咨询公司赖以生存的基础。在业务繁忙的时候，客户有什么需求就开展什么业务的思维，导致公司业务缺乏合理性，业务市场价值不明，业务之间冲突，业务内容缺乏针对性。在“寒冬”中冷静下来的时候，公司有必要对所有的业务梳理一遍，确定核心能力，并将确定的业务规范化和标准化。
其二，优化人员结构。在确定了公司远景和业务结构后，企业努力的方向就是要使公司的人力资源配置与之相匹配。一是人员结构的调整，在金融危机下，裁员是不可避免的，但是必须有规划地进行，不能将“节省开支”作为唯一目的，同时市场上将会出现大量人才，公司可以获得平时不可能获得的人力资源，也就是所谓的战略性人力资源储备；另一方面在业务规范化和标准化后，企业需要利用业务闲置时间对员工进行培训，使得其能够在“寒冬”过后投入到“春耕”当中。
总之，“瘦身”应该以战略规划为依据，而不是为了“节省开支”，如果本末倒置的事情发生在咨询公司身上，实在是可悲的事情。（作者系深圳南方略营销管理咨询有限公司总经理）
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