爱华网在当代管理学界，“创新”和“变革”已经成为老生常谈。然而，能把“创新”和“变革”说得如同佛祖讲经那样口吐莲花、令听众如醉如迷的人，非彼得斯莫属。汤姆·彼得斯（Tom Peters）被人称为全球最著名的管理大师之一。他的荣誉桂冠令人眼花缭乱。《财富》杂志称他为“管理领袖中的领袖”，《经济学人》称他为“管理大师中的大师”，《洛杉矶时报》称他为“后现代企业之父”。相当多的人们认为他是“当代管理学界最富有激情的布道者”，追随者奉送给他的最高头衔是“商界教皇”。1942年11月7日，彼得斯出生于美国著名的旅游城市马里兰州巴尔的摩市（Baltimore，Maryland）。1960年，彼得斯考入位于纽约州伊萨卡市的康奈尔大学土木工程专业学习，1965年彼得斯顺利从康奈尔大学毕业，取得了土木工程学士和硕士学位。毕业后，彼得斯进入美国海军服役。当时，越南战争已经进行了四年，彼得斯被派往越南参战。1970年，彼得斯结束了军旅生涯，退伍后来到斯坦福大学商学院学习工商管理。这所位于美国加利福尼亚州帕拉阿图市（Palo Alto，在硅谷）的世界著名学府，云集了美国优秀的专家学者。在美国，斯坦福大学商学院和哈佛大学商学院被认为是最有代表性的商学院，多次在美国的商学院排名中并列第一。哈佛商学院代表比较传统的经营管理培训，培养的是“西装革履式”的大企业管理人才；而斯坦福商学院则更强调开创新科技新企业的“小企业精神”，培养的是“T恤衫式”的创新型小企业家。斯坦福大学的这种学术氛围和创新理念对彼得斯产生了重要影响，他后来在变革、创新等方面的反传统的思想，与此有直接关系。在斯坦福大学学习期间，彼得斯有幸遇见了著名的管理学者吉尼·韦伯（Gene Webb）和哈罗德·利维特（H.J. Leavitt），奠定了他的研究基础。1972年，彼得斯获得斯坦福大学的MBA学位，1974年又获得组织行为学博士学位。在彼得斯服役和求学期间，他曾在五角大楼工作过两年，并在联邦行政管理和预算局工作过一段时间。从斯坦福大学毕业后，彼得斯进入了美国久负盛名的咨询公司——麦肯锡公司（McKinsey），开始了自己作为管理咨询师的职业生涯。麦肯锡公司成立于1926年，是全世界最大的管理咨询公司之一，专门为企业高层管理服务，目前在全球38个国家共有74个分公司。彼得斯进入麦肯锡公司时，正值公司发展遇到强有力的挑战。当时，另一个很有竞争力的更年轻的咨询公司——波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）开始在管理咨询领域展现出极强的实力，对麦肯锡公司形成了威胁。他们发明的波士顿矩阵 ，在当时深受企业高管的欢迎，很多经理把这个矩阵当作有助于明确而迅速地做出战略投资决策的指南，视为公司有效管理的圭臬。为了应付波士顿咨询公司的挑战和威胁，麦肯锡公司设想了一个针锋相对的方案——“杰出公司”计划。彼得斯正是在这个计划中崭露头角。1977年，彼得斯、沃特曼（Robert Waterman）开始了“杰出公司”的研究，不久，安东尼·阿索斯（Anthony Athos），还有理查德·帕斯卡尔（Richard Pascale）也加入了这个团队。他们的主要任务是去找出让企业更加出色的经营管理特点。于是，一场轰轰烈烈的“追求卓越”的管理探索开始了。什么样的公司才算“卓越”？彼得斯和沃特曼首先设立了六个方面的指标，这六个方面包括：财产增长额、股票价值增长额、市场价值与账面价值的比率、投资效益、股票收益、销售赢利。然后他们选择那些在这六个指标上领先于其他企业20年的公司，企业的范围以《财富》（Fortune）杂志所列的500强为准，最后选择出制造、信息、服务、销售、交通和食品等行业的43家企业进行调研。aihuau.com
在这一研究中，他们提出了有名的“7S”法则。这个“7S”法则影响巨大，孔茨的同事韦立克甚至把“7S”列入管理理论丛林的延伸，作为新诞生的有影响力的管理学重大流派。所谓“7S”法则，是对企业经营进行七个方面的分析，具体包括：战略（Strategy）、结构（Structure）、系统（System）、员工（Staff）、风格（Style）、技能（Skills）、共享价值观（Shared Values）。从1979年到1980年，“7S”提出后立即受到企业界的广泛关注。后来的卓越企业系列研究，就是在“7S”框架下进行的。“杰出公司”计划经过将近四年的调查研究，彼得斯他们总结出卓越企业的八大特质，即：崇尚行动、贴近顾客、自主创新、以人为本、价值驱动、坚守本业、精兵简政、宽严并济。1980年7月，他们的研究报告首次发表于美国《商业周刊》，封面上的标题《把卓越带入管理，八项基本功夫》点明了报告的主题。随后，他们的思想在美国公司的高管中间迅速传播。1981年，彼得斯离开了麦肯锡。1982年，彼得斯和沃特曼合著的《追求卓越》（In Search of Excellence：Lessons from America’s Best Run Companies）出版。这本书奠定了彼得斯的事业根基，很快成为了全美商业畅销书之一，仅在美国就销售了600万册，所谓“美国工商管理圣经”说的就是它。2002年，《福布斯》杂志评选20世纪80年代以来最具有影响力的20本最佳商业畅销书，包括了《基业长青》、《引爆点》、《竞争优势》、《杰克·韦尔奇自传》、《从优秀到卓越》等，而这本《追求卓越》就在这次评选中名列榜首。《追求卓越》之所以能火起来，是因为80年代的美国经济正在面临日本的冲击而不知所措，而彼得斯的书试图给美国企业注入新的活力。从20世纪70年代末开始，日本乘石油危机之势，对美国乃至西欧经济形成了挑战。有人认为，与日式管理相比，当时的美国企业管理在两个方面有明显的不足：（1）企业管理层热衷于“理性模型”和“企业战略范例”，而忽视了情感和非理性的作用；（2）职业经理人对计划模型和精确财务分析情有独钟，而忽视了管理中人的因素。为了迎接日本企业的挑战，有不少人开始研究日本企业的管理方式，威廉·大内的《Z理论》就是其中的代表。彼得斯则强调，美国管理的本质是好的，只不过是在现实中被过分强大的理性传统扭曲了。然而，彼得斯没有从日本的做法中提炼管理思想，他选择了另一条别具一格的路径，把那些被理性分析弄得晦涩难懂的美国管理成功经验变成充满人性的一个个具体的小故事讲给大家，把数字化变成人本化。这正是彼得斯赖以成功的奥秘，也是他的不足所在。后来对他的赞扬和批评，都同这一特点有关。包括以通俗易懂见长的德鲁克，也对这本书不无揶揄地评价道：“当玛丽婶婶要为高校毕业的侄儿送一份礼物时，选择的是《追求卓越》这本书。”“彼得斯著作的力量就在于他强迫你关注最基本的东西……它使管理听起来是令人难以置信的容易。所有你该做的只是把此书放到你的枕头底下，一切便已做好了。”就连《追求卓越》出版的本身，似乎也不是严谨的学术追求，而是充满了商业化的冒险。按照麦肯锡咨询公司的合同规定，合伙人在管理咨询方面的任何一笔收入都不属于单个咨询者个人，而是属于公司。然而，1981年彼得斯选择离开麦肯锡公司，其中的原因究竟是彼得斯觉得公司限制了个人发展而另谋事业，还是觉得手头的书稿有可能畅销而追求版税，我们无法得知他内心的想法。但是，他离开公司，却运用公司的研究资料和前期成果出版著作，完全合法地获得了巨额版税收入。这足以说明，彼得斯是不是大师另当别论，起码他是一个成功的商人。专门为他写传记的罗伯特·海勒（Robert Heller）对此评价说：“这笔版税以及由这本书的巨大成功所带来的声誉，使他成为一名独立、富有、成功的专职作家、咨询专家（他由此拥有了自己的企业——汤姆·彼得斯集团），更重要的是，这使他成了一位具有强烈管理理念的改革者。”从1981年起，彼得斯在硅谷的帕拉阿图创立了自己的培训公司——汤姆·彼得斯集团，他和自己既是艺术家又是经营家的妻子凯特·阿贝（Kate Abbe）要么住在位于佛蒙特属于自己的达1600英亩的农庄，要么呆在帕拉阿图的公司总部。凯特·阿贝不仅在生活上而且在事业上给了彼得斯有力的帮助，为此，彼得斯称妻子为“配偶、诗人、出版商和好伙伴”。汤姆·彼得斯集团则成为他传播自己思想的基地，为各级的管理者提供相当广泛的培训课程，而且这些课程总能吸引公司高管的眼球。比如，“如何在企业中完成非同寻常的工作”、“把全公司的行动与价值紧密相连”、“提供杰出的服务使顾客发出‘哇’的赞叹声”等。从这里起步，彼得斯把咨询触角伸向全世界，在不同国家进行他那富有激情和煽动性的演讲，传播他的管理理念，这中间自然少不了中国。1988年3月，彼得斯来到北京，开始了他在中国的传道之行。1984年，彼得斯创立了一种新型的培训模式，他将其命名为“讨厌鬼营地”（Skunk Camp）。这个来自“臭鼬”（Skunk）的名称，试图形成一种与常见公司主体结构大相径庭的革新型训练营。彼得斯为他的“臭鼬”们发出了这样的邀请：“40个勇敢的精灵，他们以其自行其是的方式带着本人研究的、关注如何由普通人变成成功者的经验，有关如何与传统作战、如何变得伤痕累累的有待交流的故事，相聚于加利福尼亚州。”要了解彼得斯，必须抓住两个关键词——“激情”和“创新”。从赞扬的角度说，“激情”是指他对管理研究具有持久且高涨的热忱，“创新”是指他总能提出独到的见解和观点。彼得斯在听众面前，几乎是狂热的。人们甚至会怀疑，这种狂热会不会耗尽他的精力而走向崩溃？彼得斯具有杰出的演讲口才和表演能力，有人曾经形容说，“他有着运动员的身体，影视明星的眼睛，政治家的口才，所有这些都使他春风得意，左右逢源。”《经济学人》形容彼得斯的演讲风格道：“来回跨步，急切热情，时而慷慨陈词，时而幽默逗趣，谈笑间便让管理成了如此生动有趣的学问。”有人甚至统计出他在某一次演讲中来回踱步达10公里之多。据说，《追求卓越》出版的三年内，他曾经给10万至20万的听众做过“卓越”演讲。正是有着这种激情，使他近乎偏执地喜好“创新”。他形容当今时代的词汇，通常是“混沌”（chaos）、“疯狂”（crazy）、“湍变”（turbulent）这样的概念，他的口头禅是“疯狂的时代呼唤疯狂的组织”，等等。正因为如此，彼得斯在他的著作和讲演中犹如魔术师一般，不断甩出一个个新概念，令世人眼花缭乱甚至目瞪口呆。对以往的管理理论，他总是持有一种批判的眼光。他批判以泰罗为代表的科学管理理论和以韦伯为代表的官僚组织理论，认为仅仅依靠权责一致、任务合作和岗位责任等几条“原理”就能管好企业的想法，是极其粗浅和幼稚的幻想；他批判以梅奥为代表的人际关系学派，认为梅奥走向了另一个极端而陷入经济人与社会人矛盾的困境；他批判“见物不见人”的思想，批判“大批量生产，大规模营销”的传统战略，批判“规模经济效益”理论，批判“专业化分工”，批判“矩阵组织”，尤其是批判学界试图把管理上升为“科学”和“理论”的倾向。随着这些批判，他提出了一个又一个新鲜招数，人们全然不知道这位管理魔术师下一步会变出什么来。正因为不知道他的锦囊中还有什么宝物，所以，也就少不了期待的目光。有时候，彼得斯还把自己也拉入批判对象之列，不无揶揄地形容自己是一个“混乱王子”、“勇于失败的斗士”、“职业大嘴”、“企业的啦啦队长”、“市场拥护者”、“美国公民自由联盟会员”等等。不过，这种批判也包含了明显的自我褒扬。中国人把“批评与自我批评”恶搞为“表扬与自我表扬”的做法，彼得斯深得其精髓。彼得斯是聪明人，他凭借自己敏锐的观察力，富有批判性的言说，辅之以不断变革的激情，一次次地震撼着管理界，对现实中急于走出迷茫的企业实践产生了巨大的冲击和深远的影响。2002年由埃森哲战略变革研究所（Accenture Institute for Strategic Change）组织的一次调查显示，彼得斯在50位“最佳商业学者”中名列第二，仅次于迈克尔·波特，在德鲁克之前。《商业周刊》说：“无论你对汤姆·彼得斯的言论是喜欢还是嫌恶，他都称得上是继彼得·德鲁克之后最优秀和最具有影响力的管理学天才”。《财富》杂志把彼得斯和19世纪的美国名人拉尔夫·爱默森（Ralph W. Emerson，哲学家，号称美国精神之父）、亨利·梭罗（Henry D. Thoreau，文学家，以《瓦尔登湖》而出名）、瓦尔特·惠特曼（walt whitman，诗人，以《草叶集》而出名）等人相提并论，声称“我们生活在一个汤姆·彼得斯的时代”。彼得斯从《追求卓越》以后，著作不断，比较有影响的包括《追求卓越的激情》（A Passion for Excellence: The Leadership Difference）、《乱中求胜》（Thriving on Chaos：Handbook for a Management Revolution）《解放管理》（Liberation Management：Necessary Disorganization for the Nanosecond Nineties）、《疯狂的时代呼唤疯狂的组织》（Crazy Times Call for Crazy Organizations）、《追求卓越个人成长版》（The Pursuit of Wow!：Every Person’s Guide to Topsy-turvy Times）、《创新圈》（The Circle of Innovation）等等，还有一系列类似于布兰查德的《一分钟管理》那样简明扼要的小册子。可以说，彼得斯在管理传道方面，做到了极限。但是，彼得斯的破绽也十分明显。在他那本最出名的《追求卓越》出版之后不到几年，被他视为经典的样板企业就有一些破产倒闭，或者被并购消失。所以，人们有理由质疑彼得斯从这些企业推导出来的“卓越”之路是否站得住脚。彼得斯本人对此倒不觉得尴尬，他强调，没有一成不变的理论，更没有绝对正确的观点，要害是能不能从中得到教益。不过，他在《追求卓越》之后出版的新著，毫不犹豫地抛弃了自己原来的一些东西，甚至不惜宣布“没有卓越的公司”。对于他的读者，则不客气地告诫说：“如果你阅读一本商业书籍，同时一字不落地照搬着书中所说的去做，那是白痴的做法。”彼得斯不承认自己的错误是来自于判断失误，而将其归咎于思想保守。由此，他巧妙地把原来的错误变成了推出新论的铺垫。按照他自己的说法就是：“人总得犯错误，他要犯够一定数量的错误。我承认，我常常犯错误，但是我所犯的严重错误中有98%都是因为因循守旧，而不是因为独辟蹊径。”由此，决定了他在管理学的道路上扮演了一个勇往直前而不顾身后、不断“变脸”而花样迭出的角色。在某种意义上，彼得斯擅长于炮制管理学的“心灵鸡汤”，而且总是把注意力放在调料的不断翻新以增加“鲜味”上。也许，正是管理实践的迅速变化，决定了彼得斯“以今日之我否定昨日之我”。而这种否定，恰恰保证了“鸡汤”的新鲜和实用。无疑，彼得斯的理论积淀并不深厚，他自己也坦然承认自己不是深刻的思想家。他说：“我没有自己的理论，对此我一点也不觉得尴尬和惭愧；相反，我感到自豪的正是我写的三部畅销书中没有任何一条主张是我自己发明的理论。我只是一个观察家，我只会观察人们实际上是怎样管理企业的。我死后，希望在我的墓碑上刻有这样的字句：‘这里躺着的人没有任何自己的理论，他只是一个优秀的观察者’。”彼得斯的贡献，就在于打破以往管理学的沉闷。他反对泰罗的科学管理，反对德鲁克的组织结构，反对麦克纳马拉的数字化。看看彼得斯是怎样批评德鲁克的，就能洞察他的心态。彼得斯说：“我讨厌谁呢？彼得·德鲁克就是一个。今天，大家都觉得德鲁克似乎总是属于明白人之列。让我们回到《公司的概念》并读一读它吧。德鲁克可能是奥地利人，但当谈到科层制、命令和控制、由上而下的商业运作时，他比德国人还要德国人。看一看据德鲁克所说的这部商业圣经，你就会看到，组织就是组织！你将无法越轨！这就是当时的风气。因此，在我心目中，德鲁克是敌人。一个好的敌人，但仍然是敌人。”按照彼得斯自己的总结，《追求卓越》可以归纳为三个关键词：人、客户、行动；而它要取代的，也是三个关键词：数字、官僚制、控制。显然，一位喜欢语不惊人死不休的感叹号专家，致力于校正科学管理以来的企业僵滞，给现实经营活动带来了新的时尚，这就是彼得斯。在某种意义上，彼得斯在管理学界充当的角色，类似于狂人尼采在哲学界充当的角色。还需要指出，严谨而认真的沃特曼，在彼得斯的贡献中是不可缺少的一个角色。从“杰出公司”到“追求卓越”，彼得斯不断发起攻击，追问“美国管理在哪儿做错了”？沃特曼则从另一个方向不断补充，追问“美国管理在哪儿做对了”？尽管两人后来分道扬镳，但正是这种配合，才有了他们的卓越之道。如果说，从泰罗到德鲁克，人们可以读出管理学的厚重，而在彼得斯这里，人们可以读出管理学的奔放。哪怕是批评彼得斯的人，也不能否认他在现实世界的巨大影响力。管理学中那些严肃的理论建树，就像营养学研究对于烹饪业的作用一样是长远的，而彼得斯则是一位高明的热炒现卖的特级厨师。正因为如此，管理学的大师行列，依然会有彼得斯的一席之地。对于彼得斯来说，别的管理学家避之不及、略带揶揄的“管理大师”头衔（guru）可谓名至实归。
