爱华网河南烟草大一统烟草行业管理体制改革完成后，由谁行使烟草行业国有资产的出资人权利，如何理顺烟草行业的产权关系？2005年底，国务院办公厅出台57号文件，明确中国烟草总公司依法对所属工商企业的国有资产行使出资人权利，经营和管理国有资产，承担保值增值的责任。而在此之前的2004年1月7日，河南烟草已完成管理体制改革，河南中烟工业公司成立，承担起了全省管理卷烟工业这一重任。“产权关系明确了，对烟草行业的发展是又一次机遇，根据57号文，中国烟草总公司对省级工业公司和烟厂的管理体制改革目标就是构建母子公司(二级法人)体制。”河南中烟工业公司一位中层管理人员说。在河南，卷烟工业企业经过第一轮联合重组，已形成中烟总公司、河南中烟工业公司、三家卷烟企业的管理体制。然而，中国烟草总公司构建母子二级公司体制的目标也很明确。所以，在河南中烟工业公司2006年的一次党组会议上，大家一致建议，进一步推进全省卷烟工业一体化重组，并力争早行动、早发展、早受益。aihuau.com而在全国层面，随着“大企业、大品牌、大市场”的推进，国家烟草局将重点扶持和培育10多个重点骨干企业和10多个重点骨干品牌，即“双十”规划。就豫烟现状而言，尽管第一轮联合重组取得了明显成效，整个烟草工商系统2005年实现税利104亿元，提前完成省政府确定的百亿目标，但与全国先进省份相比，形势依然不容乐观。2005年，国内红塔集团、红云集团、武烟集团、黄果树集团、上海烟草集团等企业年产量已达到200万箱以上，河南卷烟工业企业中，规模最大的许昌卷烟总厂年产量仅为107万箱，在烟草行业排第13位。更大的差距在品牌。在国家名牌推进战略委员会2005年公布的烟草行业16个“中国名牌”中，河南没有一个；单一品牌产量过100万箱的全国有5个，河南也没有一个。而表现在行业地位上则是：豫烟产销总量位居前列，经济效益却排第11位。“我省三家卷烟工业企业，单凭一己之力恐怕很难跻身烟草行业‘双十’规划，同时还不排除被外省强势企业兼并的可能，像湖南的‘白沙’等品牌早已跨省扩张。”河南省科学院副院长张占仓认为。在这样的态势下，如果实行过渡性质的三级母子公司体制，不仅存在二次改革的问题，而且很可能会使豫烟丧失发展机遇，错失进入“国家队”的良机。于是，“3变1”，合豫烟近290万箱之力，谋求跨入“国家队”，成为豫烟的不二选择。对于豫烟的做大做强，河南省政府一直倾力支持。早在2003年推动第一轮卷烟工业企业重组时，省政府就曾提出“8变1”的改革设想。而在2005年9月召开的全省食品工业发展座谈会上，省政府主要领导则明确要求豫烟继续加快重组步伐。57号文下发后，省政府有关领导更是亲赴北京沟通，对豫烟重组期望甚高。更重要的是，经过“8变4”、“4变3”，河南卷烟工业已探索出了一整套重组的操作方法和经验，第二次重组要“3变1”，会顺理成章。事实上，对新一轮重组，新烟集团、郑烟和许烟反应非常积极。2006年6月，三家企业职代会全票通过了一体化重组改革实施方案。当天时地利人和都具备的时候，历史迎来了2006年11月22日。这一天，对1.7万名河南卷烟工业企业的职工来说，是一个值得纪念的日子，他们由竞争对手成为了一家人。上午9时，中州宾馆，省政府主持河南卷烟工业企业合并重组挂牌仪式，正式宣布河南中烟工业公司与新郑烟草（集团）公司、许昌卷烟总厂、郑州卷烟总厂合并重组为一个法人实体。时任河南省省长李成玉、国家烟草局副局长张保振共同为河南中烟工业公司授牌，全场响起了热烈掌声。重组后的河南中烟，年产销卷烟近300万箱，产量规模位居目前国内烟草行业中具有法人资格企业前列。专家指出，这将有助于河南烟草站稳脚跟，提高整体竞争实力，为下一步更高层次、更高水平的发展创造条件。要大一统，更要大统一每一轮重组的背后，都意味着资源的再次整合，而新的整合就意味着要破旧。破旧就要立新。打破旧有的组织架构，实行一体化运行，建立高效顺畅的组织构架和运行机制；优化资源配置，融合onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(3);>企业文化，集中员工智慧，把工业公司由原来的一个管理机构真正变成生产经营实体和市场竞争主体，河南中烟人面临巨大挑战。他们以培育重点品牌为工作主线，大力推进技术、营销、采购、生产“四个中心”建设，再造流程，整合资源，强化管理，在由大变强的道路上阔步向前。“要打破惯性思维，从经验和习惯中摆脱出来，创造性地开展工作。公司各部门要尽快完成从‘裁判员’到‘运动员’的职能转变和角色转换，改进工作作风，提高办事效率，提高工作质量。”这是赵九来当初的要求，如今变成了现实。决策层、管理层一变，全公司上下顿时少了“活思想”，多了实干家。原来各领风骚的卷烟厂，如今成为了单纯的卷烟生产制造工厂。对此，卷烟厂广大干部员工表现出了让人感动的理解和支持。郑州卷烟厂厂长吴殿信说：“我们正在进行企业能力文化的建设，其中重要一项内容，就是执行力文化。只有把工作做得更好，才是对工业公司决策的最好执行。我们要通过狠抓执行力，努力把郑州卷烟厂打造成为河南卷烟工业的排头兵。”许昌卷烟厂党委书记许廷选说：“烟厂的职能变了，但我们的使命没变，那就是严把质量关、成本关，提效率、增效益，把工厂打造成为一流的创新型生产制造基地。”安阳卷烟厂厂长陈春喜说：“企业重组后，我们厂的职能定位更准、生产环境更优、企业活力更足、精神面貌更好了。”在普通员工的身上，我们更容易看到感动。安阳卷烟厂的技改搬迁，在两个月的时间里，干部职工合理调配生产，挤时间安装新设备、拆搬老设备，有的干部职工累倒累病了，却没有耽误一天的生产；在许昌卷烟厂，工人的一项小改小革，花费几百元，却每年能为企业节省十多万……全省8家烟厂，由原来的相互竞争，变成了现在的资源共享、技术互通、劳动竞赛，而每月公布的质量、成本排名，又成为他们争先恐后的压力和动力。他们清楚，原来一支烟的质量影响的只是一个厂、一个品牌，而现在影响的却是整个河南卷烟工业的形象。原来有人担心的所谓品牌情结、地域情结等，在他们身上并未显现，在很短时间内，他们就投身到了一体化发展的洪流之中，比学习、比技能、比奉献。“一体化重组以来，生产厂不断提升生产组织、质量保障、成本控制和安全稳定四种能力。随着资源配置的进一步优化，每年将为公司节约上亿元的资金。可以说，在提高市场响应速度、迎接生产制造新挑战上，我们初尝胜果。”生产安全管理部部长司书贵介绍说。
而对营销的整合，则在重组前就紧锣密鼓地进行着。2006年5月份，河南中烟决定对全公司销售资源进行整合，新烟集团、郑州卷烟总厂和许昌卷烟总厂主管销售的副厂长（副总经理）被任命为营销部副经理，对3家企业销售队伍实行“五统一”，即统一组织、统一认识、统一管理、统一目标、统一考核。全省上千人的营销队伍，被河南中烟工业公司四大中心之一的市场营销中心“收编”到了一起。经过一段时间的磨合，营销整合初显成效，重点品牌迅猛扩张。在9月份的市场淡季，帝豪当月销量达到1.21万箱，同比增长53％。红旗渠11月16日产量突破100万箱，成为全国第6个年产销量超100万箱的卷烟大牌。营销队伍是藏龙卧虎之地，庆幸的是，一体化时代及时地来临了，大家都成了“自家兄弟”。作为联络市场与生产最直接的部门，市场营销部部长付顺卿很有想法，也很有办法，把众多“能人”聚在麾下，给每个人创造施展空间。“现在营销部每个人出去，不用再绞尽脑汁如何对付同省兄弟，而是如何施展聪明才智拓市场、育品牌。没有后顾之忧，劲就使得足，效果自然也就更好了。”付顺卿说。
