爱华网德加·沙因在《onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(3);>企业文化生存指南》中提出“文化最显著的表现是共同语言和共同思维方式”，于是有人提出“企业文化‘血型’论”，认为企业从诞生之日就具有一些先天的文化特质，在成长过程中，逐步淘汰与其宗旨不同的人，凝聚价值观相同的人，最终固化成鲜明的具有个性的企业“血型”。而后美国学者罗伯特·奎因在1988年提出“竞争性文化价值模型”，把“内在—外在”和“控制—灵活”作为两个维度，将组织文化分为目标、规则、支持、创新四种导向，用于实证分析各种导向的文化对企业竞争力的影响。通过“竞争性文化价值模型”可以看到，组织文化类型主要包括四个主要方面，两个维度：根据组织关注的工作内容的不同，可将企业文化划分为组织内部取向文化和外部环境取向文化；根据组织采取的工作方式的不同，可将企业文化划分为过程控制型文化和灵活自主型文化；综合组织关注的工作内容和采取的工作方式，可将企业文化划分为团队支持文化、灵活创新文化、市场onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效文化、层级规范文化四种文化类型。就像人类的血型分为A型、B型、AB型和O型，企业文化也体现出团队支持、灵活创新、市场绩效、层级规范四种“血型”。但与人体的血型不同的是，任何一个企业的文化都不会单纯表现出一种类型，而是某一种文化类型占据主导地位，其它文化类型较弱，即企业文化是多血型的融合。企业文化的四种“血型”既相互补充，又相互制约，当团队支持导向处于强势地位时，其对立的市场绩效导向就会偏弱；我国大部分国有企业具有严格的层级规范导向，其灵活创新导向就显得不足。正是这种补充和制约，使企业在面对市场变化时会出现相应的调整和改变，以迎合市场的需求。aihuau.com“血型”与价值观“企业文化‘血型’论”中认为“血型”即价值观的观点是不贴切的。企业的核心价值观是指导组织行为的一系列基本准则和信条，它告诉大家怎么做才能与企业共同获得成功，通俗地讲，价值观就是一个组织认为“哪些行为值得我们做”。价值观研究工具中最具权威性的“企业价值观OCP量表”把企业的价值观划分为七个文化维度：革新性、稳定性、尊重员工、结果导向、注意细节、进取性、团队导向。以“革新性”为例，当一个企业的价值观是“创新”的时候，我们发现，这种创新文化会体现在“竞争性文化价值模型”的四个象限中：在团队支持导向下体现出以团队为基础的协作创新，在灵活创新导向下体现出打破常规与冒险精神，在市场绩效导向下体现出顺应市场，在层级规范导向下体现出为提高效率而进行的管理创新。我们经常可以看到，在同一个行业中，两个彼此竞争的企业价值观是不同的，一个倡导革新性，另一个倡导稳定性，两个企业都把这种价值取向作为自己的信仰，而两个企业都发生过重大变革，并取得了成功。企业一旦确立了适合自身发展的价值观，就要坚持这种价值准则，而对价值观的坚持，并不会阻碍文化的变革。所以说，企业的“血型”并不是价值观，而企业用来凝聚员工的是价值观，而非“血型”，不认同组织价值观的成员会被淘汰。打个比方，同样是A型血的人，其生活态度却形形色色，并不能全部走到一起；而一个肝胆相照的群体中，会包括不同血型的人，大家能够携手共事是因为价值取向相同。企业文化的“血型”变化有人提出，企业经过一段时间的发展，留下的都是思想价值观相近的人，最终可能会导致企业缺乏新思想，会不利于企业的发展。如果用人来比喻，即使血型与价值观完全相同的人，也会有成功者和失败者。企业也是如此，完全复制成功企业的文化，必然会以失败告终。企业是一个复杂的有机体，其诞生、生存、发展受到来自内外部多种因素的影响，每个企业的经历不同，其文化也会表现出不同的个性。企业的文化不是一成不变的，我们知道，组织的价值观会在四种文化类型中有不同的体现，而四种文化类型又是相互补充和制约的。在企业发展过程中，尽管始终遵循着同样的价值取向，但表现在四种文化类型中的侧重点却有所不同。企业发展的不同阶段，其主导的“血型”必然是适合企业发展的，是符合当时的市场要求的。
我国的企业有一个比较普遍的规律：在企业创业时期，可能要依靠强大的团队支持导向文化凝聚人心，团队成员密切配合，不计较个人得失，充满激情地开拓；当企业逐渐在市场站稳，层级规范导向就逐步体现，企业开始完善各种内部管理制度，规范行为；面对越来越激烈的市场竞争，企业开始追求更快速的市场反应能力，市场绩效导向凸显，结果成为衡量员工业绩的重要标准；与国际市场的接轨对企业提出了更高的要求，企业加大变革力度，内部管理更加灵活，体现出灵活创新导向的文化。苹果电脑公司成长过程中的“血型”变化则代表了另一种文化的变革：当苹果公司刚刚创建的时候，成员都是年轻而不愿受约束的青年人，他们的文化体现出强烈的灵活创新导向（图A）；几年后，苹果电脑公司组建了外号叫“海盗”的麦金塔团队，这个小团队获得了巨大成功，整个公司都效仿他们的团队文化，成为灵活创新导向为主，团队支持导向为辅的文化（图B）；随着公司的壮大，组织内部越来越需要严格的管理和标准的流程，形成了层级规范导向为主的文化；当苹果发展成为一个大型、成熟的组织时，它开始追求更加高效和市场应变能力，组织文化开始向层级规范与市场绩效导向协同的方向发展。罗伯特·奎因提出，组织最需要的不是文化的平衡，而是当时局改变时，向适合的文化类型转变的能力。在企业成长的不同阶段，尽管四种“血型”的作用不同，但企业的价值观中优秀的文化基因是应该长久保持和继承的，它可能正是企业的关键成功要素。因此，当一个企业的文化没有与时俱进，而遭到市场淘汰时，它的原因不是因为组织成员价值观相同造成墨守陈规，而是没有适时地调整文化战略，使“血型”的架构更适合企业发展。
