爱华网洗发水行业中典型的
三种商业模式及其启示
武汉·鲁建华
商业模式是如何做生意赚钱的模式，它体现着一个经营组织中的核心经济关系。虽然商业模式是在IT行业产生和发展起来的，但商业模式本身对于企业来说确实是一个非常重要的概念。
对于商业模式的概念，不同的人有不同的理解。我们这里主要是从营销的角度来考察一个企业获得成功和赢利的模式。这三种模式的成功一定程度上浓缩了中国洗发水市场竞争和发展的历史，它们成功的背景也相当程度说明了中国市场营销的特殊性所在，它们的演变与挑战也说明了中国本土市场营销本质的特殊性和国际成熟市场营销真理的普遍性的辩证统一。
宝洁的商业模式
宝洁1988年进入中国大陆市场，是中国品牌消费的启蒙者和教育者，一直充当中国市场营销的教父，为中国输入了世界一流的营销观念和营销技术，培训了具有真正意义上的中国一流的市场营销人才。
宝洁在进入中国市场的初期，取得了极大的成功，其在洗发水领域的市场份额一度达到70％。后来虽然受到重庆奥妮植物洗发概念、丝宝舒蕾风影终端营销、联合利华夏士莲降价、以拉芳为代表的广东洗发水军团的在二三线市场突破等巨大挑战，加之内部本土职业经理人的集体离开、受贿腐败丑闻的影响，其洗发水市场份额一度跌至35%，但宝洁凭借其领先的经营理念和营销模式、组织内生的学习和创新能力，通过建立在中国市场营销特殊性更深认识基础上的营销战略调整以及自身卓越优势的进一步发挥，在2003年，宝洁又取得了不同于以往意义上的更大的成功。
虽然宝洁的营销策略随时间、市场竞争态势的变化有许多重大而深刻的调整，但促使宝洁能够持续成功的基本商业模式一直没有变化，它们就是：
——以对消费者需求的深刻理解和持续的高研发投入为基础的不断改进的品质优异的中高价位产品的提供
与世界同样一流的快速消费品公司比较，宝洁的特点不在于对产品研发的高度重视和高投入预算，而在于它的研发优势和市场优势的完美结合。宝洁不仅大量持续投资于一般意义上的产品研发和相关基础技术，而且还大量持续投资于市场研究，创造了世界一流的市场研究技术（事实上，宝洁一直是世界范围内主要的市场研究技术的推动者和创新者），借此深刻理解消费者需求和发现市场空隙；宝洁更善于将市场需求和产品技术很好地结合起来，创新产品、升级产品，包括功能、包装、概念等。
在2002年以前，宝洁采取的一直是溢价品牌战略指导下的高价位策略。由于认识到全球市场竞争的加剧、全球经济发展的放缓，尤其是认识到象中国这样快速成长的市场，消费者对价格具有特殊的敏感性，宝洁改变了坚持多年的溢价品牌战略为价值品牌战略，相应地产品由原来的高中价位转变为中高价位。总之是物超所值，给消费者的利益是既好又实惠。
——适应中国本土市场特点和变化适时进行渠道变革、以共赢思想为指导由IT技术和管理输出驱动的高效率的分销管理系统支持的效率化的高市场覆盖
宝洁在中国市场作了两次非常大的渠道策略的调整：一是分销结构模式的调整。因为错误地估计了现代渠道尤其是大卖场在中国市场的发展和影响，1999年宝洁实施了“2005分销计划”。由于“2005分销计划”实施的不成功，宝洁对中国市场分销渠道的现状及其发展趋势有了一个务实的认识，从而确立了分销渠道和直供渠道优势互补、并重平衡发展的策略。这是第一次渠道调整；第二是营销费用分配的调整。由于丝宝在终端上的成功，宝洁加大了在终端上的费用预算、加快了其在终端上行销与广告结合的创新。虽然在终端竞争白热化的时候，宝洁曾一度迷失自己，在终端上疯狂与丝宝竞争。
在与商家合作方面，与国内企业不同的是，宝洁一直把分销商作为他的战略伙伴，从营销观念、经营理念、分销商定位、营销技术、客户管理、组织管理系统甚至设备上给分销商以实际的帮助、支持，通过建立和发展行政上隶属于分销商业务管理上听命于宝洁的分销队伍和分销业务一体化体系控制分销商及其网络资源。
宝洁非常注重发展与KA零售客户的直接合作关系，通过积极主动地推动品类管理、进行ECR（高效消费者响应系统）知识的输出和共同的实践，确立了宝洁在制造商－零售商这个供应链中链主的地位。
宝洁与分销商、零售商的合作策略的背后是深深植根于企业文化的核心价值观——共赢思想和价值链（供应链）管理思想，并深刻地体现了宝洁的战略导向。
分销在中国市场具有独特的极端重要性。在相当长的一个阶段，渠道模式的选择和适时调整、分销管理的效率和效益往往是一个快速消费品成功的关键。人们往往认为宝洁的成功主要是其产品研发、多品牌战略的成功，其实，高效率的分销管理系统支持下的非常高的稳定的市场覆盖也许是宝洁在中国市场获得巨大成功的一个更为重要的因素。而联合利华洗发水和护肤品业务在中国市场表现的差强人意，很大的原因是其分销管理上出现明显的重大失误。宝洁的分销网络在建立的初期进行了非常大的投资，但在建立并稳定运行后，费用大为下降。
——定位准确差异互补的多品牌战略、持续的高费用预算支持下的高水平的广告运动
宝洁在消费者沟通方面的特点，是通过具有独特价值定位、差异互补的多品牌建立和管理，以具有鲜明特色的宝洁消费者教育式广告及其运动，与消费者建立超越时空的联系。所谓宝洁消费者教育式广告就是：首先提出一个消费者日常生活中经常会碰到的问题，然后迅速推出一个广告产品作为问题的解决之道，广告突出的重点是宝洁可以为你带来什么好处。所谓广告运动就是广告预算比较高，广告的投放非常具有策略性，广告投放的同时有很多其他的宣传工具的配合，例如空中广告投放的同时有地面样品的派送、店面实证式促销的配合，还有公关宣传的支持等等。从而对品牌和销售的推广达到双倍的效果。
宝洁模式揭示了快速消费品行业营销的本质，是一种能够持续成功的商业模式。直到目前，宝洁依靠这种模式在中国市场取得了持续的成功。但是宝洁上述模式的成功也有它的时代背景、宝洁的历史和宝洁在中国市场的战略。
宝洁成功的背景
宝洁成功的背景，就是宝洁进入中国的1988年到目前中国日化行业尤其是洗发水行业演变的历史。
这里只简单地回顾一下宝洁进入中国的1988年的洗发水的状况：
<!--[if !supportLists]-->n <!--[endif]-->中国大陆市场是一个没有缺乏开发的市场，潜在的市场需求非常大
<!--[if !supportLists]-->n <!--[endif]-->仅有少数几个洗发水品牌，基本上是洗护分开的产品、包装土气；企业做品牌的意识淡薄，品牌没有什么推广
<!--[if !supportLists]-->n <!--[endif]-->经过近10年的改革开发，生活在中国大中城市的消费者购买能力有非常大的提高；消费者的生活方式、消费心理也正在发生变化
<!--[if !supportLists]-->n <!--[endif]-->分销渠道主要是国有经济性质的百货批发战和传统的批发市场，零售终端也是国有的百货商店、食品商店占主导地位
<!--[if !supportLists]-->n <!--[endif]-->电视广告对消费者具有非常大的影响力
宝洁正是抓住了以上中国市场洗发水行业的特点，以洗发美发市场的启蒙者与教育者的形象出现，进入中国市场一帆风顺，一举夺得全国市场70％以上的份额。
丝宝的商业模式
过去的十多年里，丝宝特别是洗发水业务获得了巨大的空前成功。丝宝的成功模式：
——一定品质保障的高价位产品的提供
——对终端零售客户的直供直营或挂靠直营
——人海战术和粗放管理支持的终端宣传战略和终端促销战略的成功运用
洗发水的技术门槛很低，要生产出有一定品质保障的产品并不难。难的是在把产品的价格定得与宝洁一样高的情况下，采取什么推广方式让消费者知道和购买，同时实现赢利。丝宝正是通过找到终端这个特殊的点而获得了成功。
丝宝成功的背景
丝宝成功背景的基本特点是：
<!--[if !supportLists]-->n <!--[endif]-->由宝洁公司领导的洗发水厂商奉行高利润的溢价品牌战略，洗发水行业利润空间很大
<!--[if !supportLists]-->n <!--[endif]-->洗发水市场相对的处于一个未被充分开垦的状态，市场成长速度非常快
<!--[if !supportLists]-->n <!--[endif]-->消费者感性消费大大高于理性消费，品牌意识初步觉醒
<!--[if !supportLists]-->n <!--[endif]-->传统的百货商店和食品商店开始萎缩，中小超市蓬勃发展，大卖场刚开始登上历史舞台，商业零售业态的急剧变化给以超市为主要销售终端的快速消费品提供了巨大的机会
<!--[if !supportLists]-->n <!--[endif]-->行业老大——宝洁公司对溢价品牌战略的坚持和对市场终端操作的不屑一顾为舒蕾的成长提供了机会
在这样的背景条件下，丝宝在同样的溢价品牌战略的基础上，通过直接供货直接派人经营管理（所谓直供直营）或由当地经销商做物流甚至象征性的走帐工作、其他所有工作都由厂家派人来做（所谓挂靠直营），货物基本上是一步到达零售终端，分销及陈列工作做得很到位；通过把终端当做一个战略性的宣传舞台，进行大规模的终端宣传包装，并不断进行更新维护（所谓的终端宣传战略），给消费者视觉很大的刺激，极大地促进了品牌的知名度；通过在终端配置导购开展不间断的促销活动实施终端拦截战术（所谓的终端促销战略），最终说服消费者实现购买丝宝的产品，抢走了竞品的销售。
零售终端是唯一的能够同时实现分销和与消费者进行面对面沟通的点，是一种稀缺的战略性营销资源，丝宝抓住了终端，就等于赢得了胜利。
正是由于区域市场的这种成功尝试，从而自觉不自觉地发展出了一套非常可贵的区域市场赢利拓展模式；许多市场群起学习，大量快速复制；丝宝也把主要的营销资源投向终端，从而迅速地构筑起了丝宝的竞争优势，这就是丝宝舒蕾洗发水能够成功的隐含的营销战略，也是丝宝的商业赢利模式。支持这个模式快速发展的是非常高的销售费用、人海战术和事实上的粗放管理。
拉芳的商业模式
继丝宝成功后的2000年和2001年，拉芳凭借广告，对地市县和乡村市场发起攻击，取得了自丝宝以后洗发水行业里最有意义的成功。其成功的商业模式：
—— 有一定品质保障的中等价位产品的提供
—— 给批发商较高的利润空间的激励
—— 较长时间的立体的高强度的电视广告轰炸
中等价位的有一定品质保障产品给非发达地区和发达地区的非主流消费者提供了足够的利益，也保证了制造商非常大的广告投入和给经销商较高的利润空间；较高的经销商利润空间刺激了经销商经销该品牌的激情和产品的分销；较长时间的立体的高强度的电视广告轰炸在最短的时间内提高了品牌的知名度，提高了经销商经销该品牌的信心，满足了品牌消费意识初步觉醒的消费者的需求，促进了品牌的销售。
这个模式与丝宝的以终端营销为特点的区域赢利拓展模式不同，它首先要有比较大的投入，如果销售达不到一定的规模，企业就要承担一很大的风险。
拉芳成功的背景
拉芳成功的背景表现在以下几个方面：
<!--[if !supportLists]-->n <!--[endif]-->在以宝洁、丝宝、联合利华为主导的洗发水行业里，利润仍然非常高；虽然宝洁、丝宝、联合利华在洗发水领域取得了巨大的成功，但它们的主导市场仍然非常偏重于城市，尤其是发达城市市场；在非发达地区市场还没有绝对的强势品牌，在边远的农村还存在未满足的需求。
<!--[if !supportLists]-->n <!--[endif]-->居住在欠发达地区的消费者和发达地区的非主流消费者对产品的品质要求并不是很高，他们更注重的是产品的价格。
<!--[if !supportLists]-->n <!--[endif]-->在过去的十几年里，虽然现代渠道有了突飞猛进的发展，但就全国范围而言，传统渠道仍然占据重要的地位，特别是在中国不发达的城市和县镇乡村市场。
<!--[if !supportLists]-->n <!--[endif]-->利用许多传统的经销商、批发市场覆盖广大的中国不发达城市和县镇乡村市场仍然具有一定的效率，甚至比利用现代分销商更有效率；只是要给他们较高的经销利润。
<!--[if !supportLists]-->n <!--[endif]-->虽然品牌消费意识在中国有很大的提高，但品牌消费的忠诚度依然比较低，消费者受广告影响的程度仍然非常大，特别是在一些欠发达地区市场、发达市场的非主流消费者。
<!--[if !supportLists]-->n <!--[endif]-->在中国事实上存在支配力量非常大的单一媒体——中央电视台以及组合媒体——全国卫视联播。在这些覆盖全国的媒体上投放广告开发全国市场仍然比较有效率。
正是在上述背景条件下，拉芳商业模式所包含的策略发挥了作用，从而取得了成功。
三种模式的启示
丝宝、拉芳凭借其各具特色的商业模式获得了极大的成功，但他们的成功很大程度依赖于当时的背景条件。随着新经济的到来、市场竞争的加剧和宝洁他们对中国本土营销特性的领悟和把握，处于中国转型期的市场正在发生快速激烈的变化，适应当时背景条件的成功模式还能够继续支持现在的成功吗？以前成功的经验也许是我们现在发展的桎梏。这实际上是目前包括丝宝、拉芳在内的曾经获得巨大成功的中国企业面临的最大挑战。
宝洁在中国大陆和世界范围的成功以及自1837年以来一个半世纪的日益弥坚的辉煌，它的商业模式到底给我们后进者以什么样的启示？我认为主要在以下三个方面：
——对消费者需求及其变化的持续的准确把握和不断改进的卓越品质产品的提供是快速消费品公司持续生存的基础
——共赢和供应链管理思想指导下发展起来的与各价值链关键成员建立起来的紧密的战略合作关系最有效率和竞争力，所传递与创造的最终消费者价值最经济
——以品牌为纽带与消费者建立超越时空的联系才是未来快速消费品公司致胜的关键
从长远来看， 更重要的不是渠道（包括零售终端），也不是广告，而是产品和品牌。这就是宝洁模式给象丝宝、拉芳在一个特定历史背景条件下依靠某个特定模式获得成功的中国本土企业最直接和最深刻的启示。
而丝宝和拉芳模式对象联合利华和宝洁等这样的跨国公司的启示是：商业领域不存在绝对的成功法则，一定要重视“中国因素”的存在，只有坚持将国际成熟市场的营销经验和中国本土市场营销特殊性相结合的跨国公司才能成功。
丝宝和拉芳模式对同样属于中国本土企业的启示是：绝对不能照抄照搬跨国公司的模式，结合中国本土营销背景和企业本身资源条件进行创新突破，才是真正的成功之道；这一点对丝宝和拉芳自身也同样适用，只有基于自身条件，学习西方经典的营销理论和方法，在进一步把握中国本土市场的营销特殊性上进行新一轮的营销创新，丝宝和拉芳才能持续成功，盲目照抄照搬宝洁们的经验是危险的，这也许是它们自己给自己的启示。
