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是什么让奥维兹着陆后发生骨折？
管理咨询案例分析
赵永安
在国内职业经理人当中非常流传着这样一段话：我们是“空降兵”，我们进入企业就如同空降兵降落，成功的降落被形容“软着陆”，降落失败的被称之为“硬着陆”，一旦出现“硬着陆”我们的腿和脚就会出现骨折。
近两年来我们与国内各大、中、小企业老板们经常接触，很多老板们向我们发出深深的感叹，“在国内怎么就是找不到非常合适的职业经理人呢？”可是我们在与国内一些职业经理人交谈时发现一个共同的问题，这些职业经理人也向我们发出同样感叹，“我们就是找不到合适自己的老板和企业呢？”
目前国内人才市场上出现了非常矛盾的上述现象，并且有很多非常优秀的职业经理人被老板聘请到企业后有的工作一年，有的工作半年，甚至有的工作三个月不到就被老板“炒鱿鱼”或是职业经理人炒掉老板，这种情况比比皆是。
那会有很多人要问这是什么原因造成的呢？我要回答这个问题，首先请大家看一个这方面的案例，大家看完这个案例后自然我会给出答案的。
一、案例介绍
1995年，迪士尼公司聘请超级明星经纪人麦可·奥维兹（Michael Ovitz）担任公司总裁，但是在短短的十四个月后，又将他解雇，孰不可忍奥维兹于是向法院提出诉讼，控告迪士尼公司“不当解雇”。
综合迪士尼各高层主管的证词，奥维兹专断独行，花钱如流水，擅作主张而不与其他主管协商，以及和迪士尼文化格格不入，因此才会被公司董事会解雇。但最主要的原因，是因为他和迪士尼公司执行长官麦克·艾斯纳（Michael Eisner）以及其他管理团队的成员闹得水火不容，已经到了誓不两立，有你无我的程度。讽刺的是，奥维兹和艾斯纳原来竟然是哥儿们，不过根据迪士尼一名主管指出，“奥维兹和艾斯纳都是自我意识非常强烈的人，但他们就是处不来，所以一旦发生争执，就像是两个巨人打架一样惊天动地。” （摘引：台湾商业周刊893-894期）【关于华特迪士尼公司介绍，参见文章之后的《华特迪士尼公司背景资料》】
二、案例分析
1.宾州大学华顿商学院附设领导及变革管理中心主任麦可·尤斯姆指出，“像这么高层级的主管，通常猎头公司和企业内部的机制应该会将作风或性格不合的人过滤掉，以避免发生[遇人不淑]的情形。”尽管如此，企业偶尔还是会发生“远来的和尚”和“老庙主持”适应不良的情形。
2.迪士尼为了奥维兹这位“远来的和尚”付出了惨痛的代价。除了总金额高达1.4亿美元的解约补偿以外，还得为应付这场尚未了结的官司支出巨额诉讼费用。更惨的是，公司股东并不能体谅董事会的苦衷，反而提出另一项诉讼，控告迪士尼高层处理奥维兹合约不当，侵害股东权益。
3. 尤斯姆认为，奥维兹控告迪士尼的案例相当具有代表性，足可作为其他企业在向外寻找高阶行政主管时的负面教材。
4.一般总以为，公司管理团队中的高级主管难免会有意见不合的时候，但双方应该保持专业态度和修养，不要意气用事，闹成个人冲突。但是现在有越来越多的管理专家认为，人格特质的差异是造成管理决策意见不合的原因。一位专门为高级行政主管提供管理咨询的企业专家丹·达特纳（Dan Dattner）指出，“我经常告诉我的客户，不要把性格差异看成只是两个人合不来而已，这可能是两种对于公司未来的愿景或程序之间的冲突。”
5.国外在1970和80年代管理咨询顾问主要工作大多是协助企业解决生产方面的、劳资方面的或是企业成本方面的一些问题。自从90年代以来，越来越多的公司寻求专家指导他们的管理团队如何克服内部冲突、歧见和对立。丹·达特纳表示，一支良好的管理团队必须建立在成员之间的彼此尊重上。“你不用去喜欢另外一名主管，但是管理团队成员之间一定要互相信赖与尊重。”但是不信任感，却经常发生与原有的成员和新进领导阶层之间。（摘引：台湾商业周刊893-894期）
三、分析结论
通过迪士尼公司聘请超级明星经纪人麦可·奥维兹（Michael Ovitz）担任公司总裁，在该公司第14个月着陆后奥维兹就发生了骨折这个案例以及上述的案例分析，我们可以从以下几个方面做出总结：
此案例正如麦可·尤斯姆所讲的，无论在国外还是在国内，无论是90年代，还是当今社会都是具有普遍性和代表性的，国内在90年代各企业、各公司在这个方面表现的还不是非常突出，但是进入2000年，尤其是2005年以后这些问题经常发生，不断困扰着企业家和职业经理人。我认为出现这种情况不外乎两个方面原因造成的：
1.从企业方面总结
第一，这是因为一些企业，尤其是中小型私营企业老板，他们聘请高级职业经理人是因为其一，企业发展到一个高层阶段，自己不能更好的控制和驾驭；其二，企业发展到一定规模后一些老板想超脱；其三，一些企业存在深层次问题老板不好解决或者说根本解决不了；当然还可能有很多其他原因，这里就不在赘述了。
第二，国内企业的老板们对职业经理人的期望值太高，正因为上述聘请高级职业经理人的各种原因，所以，老板们一般要求进入企业后的职业经理人在短期内就能够搞出老板们期望的效果，这样必然导致职业经理人在操作中出现偏激言行，如，一些职业经理人为了完成老板下达的经济指标，没有认真研究市场情况、没有认真分析管理团队成员的优势和劣势、没有诊断企业存在的深层问题以及能够拿出确实有效的措施等等，在没有掌握全面的信息和情况下擅自妄下决定，最终导致各种想法和方案流产。
第三，企业没有给足职业经理人磨合期，我们接触的一些老板曾经这样讲：“聘请高级职业经理人就是让他们能够在短期内扭转企业局面，我不会等到半年后再看到结果，这样的成本太高了。”无疑这种要求必然使职业经理人与老板的磨合以及与企业主要管理者的磨合在非常不成熟下开展工作，同样导致职业经理人不能实现软着陆。
第四，企业急功近利做法直接影响职业经理的工作规范，在我们认识的老板中还有这样一类，他们对待职业经理人的工作方式采取的态度是“我不问你的工作过程，我只看你的工作结果”。也就是我们经常说的“不看过程，只看结果”这句谗言，为了实现理想的结果，职业经理人只好在工作中强行推行自己的方案和措施，而不管下级人员是否接受，可想而知，这种操作其结局是很惨的。
第五，企业老队员对新人的排外性，我们与很多职业经理人在沟通交流时候，他们都共同感到进入一个新的企业面临的压力来自很多方面，其中之一就是如何面对企业元老问题，由于一些职业经理人缺乏经验，他们一上任后第一件事就是将企业一些老队员与自己发生冲突后马上采取解雇的方式解决各自冲突，自然这种做法遭到老队员的激烈反对，同时，职业经理人也为以后的工作设置了很大障碍，导致职业经理人正常工作开展不了。
第六，企业文化与职业经理人的理念出现反差，我们了解过有的企业有自己的文化，有的企业并没有自己的企业文化，有可能就是老板对待一些事物的一种态度，而这些老板们将这种看法硬是上升到企业文化层面，并将这种所谓的文化强行让新来的职业经理人接受，自然，这样也带来职业经理人与老板们在企业意识形态方面发生碰撞，长来已久形成积怨，最终导致职业经理人离开企业。
2.从职业经理人方面总结
第一，职业经理人自己定位不清晰，很多老板跟我讲，我们已经换了三任总经理了，我问他们为什么经常换总经理呢？老板们告诉我，我聘请的总经理做事情要么不与我协商自己决定后直接操作；要么向我汇报后，我提出的意见根本没用；有时候总经理不该做的却做了，而应该总经理做的事他一件都没做。从这里我们可以看出作为一名合格的职业经理人首先是将自己很好的定位，所谓定位我认为应当从几个方面考虑，其一，职业经理人与企业老板的位置要摆放清楚，老板终究是老板，职业经理人终究是职业经理人，这没有什么好讲的，自己只要摆好位置其心态和言行自然能符合老板的利益和想法；其二，职业经理人不要形成大权独揽，独断专行，自己要非常虚心，经常接触那些需要你接触的员工；其三，在运做每件事情之前，你自己的目的、目标是否十分清楚，如果不清楚就不要操之过急。
第二，职业经理人性格和作风偏激，作为职业经理人甚至是企业高阶层的主管，对待与自己观点、意见或想法不同的人员时候，我发现一般有两种做法，其一，职业经理人在态度上亢奋激烈，相互争吵，必须要求对方服从他的想法；其二，另一种职业经理人采取的态度是与反对方单独协商，以探讨的形式分析各自的想法，谁说的有理就听谁的。我个人比较赞同第二种做法的，以本人的经验还有第三种做法，就是采取培训方式，将你的想法总结为一个课件，从不同方面阐述你的观点和认识，让你的下级充分了解和理解，在培训中不断听取他们的想法和意见，注意吸收合理的积极的建议，这样也是一种较好的处理问题方式，所以，我不赞同那种一见别人反对自己时候，就展开激烈争论的做法，容易产生偏激言行。
第三，职业经理人与企业文化不融，职业经理人与企业文化不能相融合较为普遍的现象，在我认识的很多职业经理人当中导致他们离开企业的很大原因是企业文化问题，这也很自然，职业经理人他们来自东南西北、来自不同的企业、来自不同的岗位，在他们的思想和精神中带有原来企业的文化观念，形成他们做事情的语言和行为，他们自认为自己的言行是规范的，别人的言行是不规范的，这样必然出现矛盾，职业经理人一旦出现这种“文化惯性”就很难改变自己的原有文化，所以，我认为解决这种问题的关键是职业经理人自身“文化导向”，当你已经选择新的企业时候，你不可用自己的微薄力量去与企业集体力量抗衡，你只有转变或改变自己的言行或原则，你才能够得到大家的认同和承认，千万不要让一个多年形成牢固集体观念在短期内转化为你的文化理念，这是非常非常不现实的，所以，请各位职业经理人认真地对待企业文化吧！
第四，职业经理人缺乏修炼的精度，当前很多职业经理人到处去听课，到处去学习新的管理知识和技能，尽量提升自己的能力，这自然是好的现象，但是，问题不在于你听过哪位大师的课，听过多少次课程，根本问题是你遇到了企业当中各种实际问题时候，你是否有非常老道的经验和能力去解决和处理，并且通过这样“发现问题——分析问题——解决问题——产出效果”程序，将自己的能力融入管理之中。很多企业的老板他们看不上某些职业经理人的原因之一，就是有些职业经理人只会滔滔不绝讲述大道理，而一到实战中却不能拿出非常有效的措施和方案，在较短的时间内给予解决，这样老板们非常反感。我认为作为一名修炼老道的职业经理人，首先具备的是能够果断及时解决企业处于各种多变状况下出现各类不同的复杂问题，如市场问题、销售问题、客户问题、产品问题、质量问题、生产问题、物流问题等等，能够驾驭各类问题并能够鲜为人知遇见各类问题的发生才是职业经理人修炼之道，不然，尽管取得很高学历，受过很多训练，一旦遇到问题自己不是避而远之就是绕道另行的职业经理人永远不会将自己打造成为最为优秀的专业人员，也愧对职业经理人这一称号。
第五，职业经理人专业能力的短板，目前市场上有许多职业经理人，他们在选择职业、岗位或职务时候，完全不顾自身条件、能力和经验，只要有机会就要拼命争抢，一旦进入企业后不长时间就会暴露自己自身的缺陷，这也是导致职业经理人经常流动的原因之一，但这不是主流，尽管在人才市场上这类人员占据少数，可是他们对职业经理人这支队伍带来非常大的负面影响，造成很多企业老板误认为职业经理人都是这种素质的人才，所以，对职业经理人产生失望，因为到目前为止国内还没有为职业经理人给予准确的定义和制定出规范的职业经理人标准，我们就不可能对所谓职业经理人给予正确认识，导致一些自称为职业经理人的人鱼目混珠和滥竽充数。我认为对职业经理的判定也非常容易，就是职业经理人的专业性，这是绝对的条件，任何职业经理人应当是专业的人员，这种专业体现在所从事的职业中，比如，营销总监这个职业，他的专业性应体现在规划专业性、市场专业性、客户专业性、产品专业性、政策专业性、网络专业性和人员专业性等方面，如果一名职业营销总监不懂得市场调查、市场分析和市场规划，那么他就不是职业经理人。所以，对老板们在选才时候，尽量考虑职业经理人的专业性，避免人才到了企业之后才发现并不是自己想挑选的人才，这样即对企业不利，同时也给受聘人员带来伤害。
第六，职业经理人与职业概念不配，所谓职业概念可能一般职业经理人或老板们还没有认真加以思索，我这里的职业概念是从职业经理人的品德、道德、仁德、职德四个方面阐述的，如果职业经理人能够具备这四个方面的要素，可以称为是一名非常优秀的职业经理人。在与企业老板们讨论职业道德问题上，很多老板经常讲，我有时不信任我的那个经理，我怀疑他在业务中经常拿回扣，职业经理人在工作中出现额外拿钱的事情也是导致职业经理人离开企业的原因之一，这说明我们的职业经理人还十分缺乏职业概念，我在过去的企业工作中，对待人才第一条件是人品，其次是他的能力，如果一个人能力非常强，可是人品非常差，我但愿使用人品好的，而放弃能力强的，因为，人的能力可以在今后的工作中由我帮助他提高，而人品不好的人我不可能去改变他的品行。
品德是一个人的世界观和价值观直接体现，代表了这个人的精神面貌；道德是一个人行为标准的体现，具备良好道德的人能够在工作中体现很好的修养，不会去做损人利已的事情；仁德是一个人的肚量，能否容纳不同意见的人甚至是自己的敌人，只有具备仁德的人才能够在社会上和企业中赢得拥戴；最后是职德，职德就是一个人的职业道德，体现在工作中就是遵守做人的准则，不违背企业的意愿，什么时候应当讲，什么时候不应当讲，什么事情应该做，什么事情不应该做，自己要十分清楚，不然就会在不该出现的地方出现、在不该出现的时间里出现、在不该做的事情出现做错的事情。
以上就是本人对迪士尼公司的麦可·奥维兹在该公司第14个月着陆后就发生了骨折这个案例的做出的一点点评，既希望这个案例能够给与自己长期的借鉴，又希望我们的企业、老板们和职业经理人能够从中吸取一些经验和教训，得到有意的启迪。
华特迪士尼公司背景资料
公司名称：【中文】华特迪士尼公司
【英文】The Walt Disney Company
成立时间：1923年10月16日
总部地点：美国加利福尼亚州伯班克（Burbank, California）
重要人物：乔治·米切尔(George Mitchell），董事会主席
罗伯特·艾格（Robert Iger），首席执行官(CEO)
产业范围：广播、动画、电影和娱乐活动
制作产品：电影与电视、音乐、主题公园、度假酒店、玩具、儿童书籍等
员工总数：11.2万人
年营业额：307.52 亿美元（2004年度年报数据，名列2005年财富全球500强第159位）
市场总值：509.6 亿美元（2005年8月29日）
公司起源：
华特迪士尼公司由华特迪士尼（Walt E. Disney）及其哥哥罗伊迪士尼（Roy O. Disney）创建，当时叫做迪士尼兄弟工作室（Disney Brothers Studio），後来更名为华特迪士尼制作公司（Walt Disney Productions），在1986年2月6日，正式更名为现在的华特迪士尼公司（The Walt Disney Company）。
公司发展：
华特迪士尼公司（The Walt Disney Company，简称迪士尼公司），是全球最大的娱乐及媒体公司之一，全球最受尊敬的娱乐媒体公司，按照营业额在全球媒体公司中排名第二（仅次于美国时代华纳公司）。
迪士尼公司拥有世界第一的娱乐及影视品牌迪士尼（Disney），拥有影视娱乐（美国最大的电影发行商之一）、主题乐园及度假区（世界最大的主题乐园集团）、媒体网络（拥有美国三大广播公司之一ABC、体育品牌ESPN）、消费品（世界最大的儿童消费品品牌、世界最大的儿童书籍集团）等。
华特迪士尼公司旗下的电影发行品牌有：华特迪士尼影片（Walt Disney Pictures），试金石影片（Touchstone Pictures），好莱坞影片（Hollywood Pictures），米拉麦克斯影片（Miramax Films），和帝门影片（Dimension Films）。华特迪士尼、试金石、好莱坞三个品牌与金牌电影制作人杰瑞·布洛克海默有过十余次合作。迪士尼与皮克斯、吉卜力有发行方面的合作。
华特迪士尼公司拥有迪士尼乐园度假区、华特迪士尼世界，授权经营巴黎迪士尼度假区、东京迪士尼度假区和香港迪士尼度假区。
现在迪士尼已经成为全球最大的娱乐公司之一，不断致力于为人们提供最特别的娱乐体验，并且一直秉承着公司对质量和创新不断追求的优良传统。
公司品牌：
迪士尼是世界领先的娱乐品牌，而这个品牌已经成为了整个迪士尼公司和其他公司的核心竞争壁垒。
品牌基本信息：
品牌英文名称：Disney / Walt Disney
品牌中文名称：迪士尼 / 华特迪士尼 （非官方名称：迪斯尼）
品牌名称来源：迪士尼公司创始人之一华特迪士尼(Walt Disney)先生的名字
品牌标志介绍：图形灵感来自华特迪士尼先生的签名
品牌内涵：为消费者提供最好最特别的娱乐体验
下面是迪士尼品牌在 Business Week / Interbrand 评出的世界品牌价值100强（这是世界最权威的品牌评估机构之一）中最近几年的数据：
2005年：品牌价值 264.41 亿美元，名列第7位
2004年：品牌价值 271.13 亿美元，名列第6位
2003年：品牌价值 280.36 亿美元，名列第7位
2002年：品牌价值 292.56 亿美元，名列第7位
2001年：品牌价值 325.91 亿美元，名列第7位
2000年：品牌价值 335.53 亿美元，名列第8位
1999年：品牌价值 322.75 亿美元，名列第6位
虽然迪士尼公司从1928年推出《威力汽船》以来已经经历了近80年的发展，但是迪士尼这个品牌的核心却一直都是没有变的。它们就是：
创新 - Innovation
迪士尼一直坚持创新的传统
高质 - Quality
迪士尼不断努力达到高质量标准进而做到卓越
在迪士尼品牌的所有产品中，高质量都是必须得以保证的
共享 - Community
对于家庭，迪士尼一直创造积极和包容的态度
迪士尼创造的娱乐可以被各代人所共享
故事 - Storytelling
每一件迪士尼产品都会讲一个故事
永恒的故事总是给人们带来欢乐和启发
乐观 - Optimism
迪士尼娱乐体验总是向人们宣传希望、渴望和乐观坚定的决心
尊重 - Decency
迪士尼尊重我们大家每一个人
迪士尼的乐趣是基于我们自己的体验，并不取笑他人
