爱华网话题背景：不少人有担任空降主管的经历，也明白做一名空降主管，有些东西是很基本的，必须要做，比如先看职务说明书，深入了解自己该做的事情，权限到哪？另外就是与每位同事面谈，了解每位同事的专长、负责的领域。至于最忌讳的，莫过于权威式地管理。但是，作为一名HR经理，你可知道空降之后如何做更出色？讨论话题：如果你是空降的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源经理：1、你计划从何处开展工作?aihuau.com2、你如何安排你第一年的工作?你期望达到的目标有哪些?3、你如何分析和判断该公司目前的管理阶段?又如何发挥自己的影响？4、如何管理公司元老?5、如何创造适合新老人员共同发展和成长的环境?6、如何处理同直属上司及工作间的关系?HR十年我自己先说说我的想法：1、如果说是6大模块入手，首先肯定是onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬和onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效开始入手，了解公司薪酬制度和当今的生产效率以便为绩效管理切入做好准备。这当中就需要以大量的数据为基础。具体而言，空降去的人力资源经理，首先是观察与调查，以轻松愉快的工作方式去观察，调查公司整体管理层人员内在关系，以及员工对当前公司制度、工作的满意度，对上司意见等。这当中注意调整细节管理，比如办公室氛围制造、纸张浪费、布局规划等，从小的细节去体现你的做事方式，这是一种不得罪人，又能体现你的个人魅力和能力的最好办法。2、第一季度，主要是公司情况调查，人际关系网培养为主，调查为辅。制度、人、做事方式都不能做出调整，只能观察。第二季度以第一季度培养的人际关系为基础，在不改变根本的情况下，做出合理调整，主要是对员工福利、管理层工作激励与认同做工作，以更加一步巩固自己在中层管理和员工基层位置。这期间切忌与元老层发生任何冲突，有的话只能与安抚为主。最终目标是建立起员工基础中的威望，让部分人认同你的能力，当中包括总经理和老板。3、对公司管理阶段的判断，以一个1000人的中型企业为例，管理应该有初级模型，不会混乱不堪。问题应该主要在于责任制度不明确、工作范围不清晰等原因造成生产成本增大，原材料等各种资源浪费。这种管理需要强的制度约束。培养个人影响力，应身体力行，以个人行为为导向，影响周围人，注意各种工作细节，以知识交流、行为关心为基础来影响人。4、对于公司元老的管理，我个人一直有一个设想。就是在公司实施制度等级分级制度，公司制度在整体上可以作为一个主体制度约束全员，比如:要求员工上班必须佩带工作证等。在此基础上是分员工制度、管理层制度和元老制度。在本国企业管理中，人情很难。特别是元老级的的管理很难统一按制度执行，所以经常造成制度在，违反制度的却大部分都是管理者和元老，这样就造成员工的一个反感。所以，管理层和元老层可以做出合理调整。元老层，在老板关系、个人认识和公司贡献上有特殊意义，所以，需要有特殊照顾，当然这种照顾不能超出合理范围，可以根据实际情况来制定。5、主要是培养老一辈管理者的危机意识。引入学习型的思想，不段提高自己。6、主要从生活、工作上去关心，为他们着想。这当中特别要注意细节。蓝旗人十年兄你好，拜读过你的许多帖子，非常感谢你的无私分享。对于onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源经理如何空降成功，非常赞同你的观点与思路。我们公司也有空降HR总监，但是最终无功而返，一个最根本的问题，就是没有找准切入公司HR管理工作的点并稳固、改进、创新等。其实，作为一名HR工作人员，无论到那个公司，最重要的一点就是先了解公司的各项运作，包括人员结构、人际关系、公司的文化、公司的经营状况与方向、员工和管理层对现行各项制度的反馈信息、各部门对人力资源工作的满意度与需求等，然后对症下药。总之是先继承熟悉，再动小刀改进，最后是各方面的基础打好了再下猛药，搞创新、搞改革。人力资源管理改善与变革工作，不能求全、也不能求速达！就算老板太强势或者急于求成，但你还是应该合理的坚持自己的主张，去有计划的开展工作，否则不是长久之际，做了没有效果，或者做的效果很糟糕，比没做还惨，会让自己工作都没法继续开展下去。作为一个HR经理，重要的是看目前人力资源那些方面是最紧急且重要的，要根据企业的实际需求来酌情开展工作，招聘由招聘主管、专员去做，除非现阶段企业最重点的人力资源工作就是人员补充，那么你可以发挥招聘才能，但随后还是要系统性的把各项工作开展好，否则也难以持久。关于制度层级的观点，我不是很认可。我们公司人数200左右，上到董事长、总经理，下到基层工人，在制度面前都是平等的。我个人认为制度还是应该上下一致好，关键当然是从头开始执行，这就是以身作则的管理人员的影响力，你加班也好，多付出也好，在制度面前不能特殊，但在公司给你的回报方面，比如岗位机会、奖金、期权、荣誉等可以优先考虑。人性化要体现在机会、福利方面，但是要有铁的纪律。梦之巅首先，不加褒贬地全面了解onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化、各种制度及其实施情况。其次，融入企业，并分析所有前期收集的情况，找到公司的优缺点。优点吸收借鉴，缺点找老员工探讨，看是否只因为自己不理解而误认为这是缺点。如果确认了不足，接下来讨论改进方案以及方案可行性。将可行的方案试行，并不断完善。zhykun对十年兄稍有一些不同看法。我觉得刚到一个企业的HR经理，最好从招聘入手，因为：1、这比较容易看见成效；2、这对用人部门是很大的支持；3、招聘相对简单。通过招聘工作你能够拉近直线经理的距离，初步获得公司的认可。通过招聘来加强与直线经理的沟通，充分了解公司的情况。在以上的基础上才去做考核、onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬之类的。另外，个人感觉新到一个公司的HR切忌贪大图全，不要觉得公司到处都是问题，什麽问题都想短时间解决。企业的薪酬、onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效、培训系统等，过于庞大，很难在短时间见到成效。“伤其十指不如段其一指”，先集中精力做好一件事情，才能把工作做好并逐步树立影响力。老板能够邀请你去，肯定是信任你的，不过老板的这个信任是有保留的，他会观察你的工作，考核你的成果，更重要的通过部门经理或其他老员工、核心员工对你的评价来了解你。其实，部门经理对HR的要求一般来说就两个：1、帮助我更好地管理部门员；2、别给我增加过多的工作量。你做好了这两点，加上和部门经理沟通还可以，你方案的执行和推进就有保障了。我在第一次空降的时候就犯过错误，开始要建立这样那样的体系，老板也认可，后来在推行的过程中，部门和员工不是很配合，那种感觉有点象拳头打在棉花上，有劲使不出来，你还不能说，幸好及时调整。HR和公司领导以及部门主管的沟通特别重要，这不是搞政治，这是你工作的重要一部分，我甚至认为，HR负责人最重要的能力是沟通理解能力，也就是你能够听懂老板、部门经理、员工的话，特别是话外音，你通过判断后能够将自己的处理办法用合适的方式说出去。HR最高目标就是支撑公司战略的实现，促进部门管理的提高，帮助员工职业生涯的发展。我爱么么茶我的疑问是也和其他HR同行一样，除非你和老板沟通很好或是老板很开明，否则大部分的老板不会给你太多的时间去观察再观察，老板一般都比较急于看成。当然，我也认同LZ说的，不急于诊断，但这个时候HR如何去平衡呢。lenalee我有过这段经历，公司往往都是在内部比较混乱的情况上想招一名专业的HRM来发起变革，但实际上，HRM的最大支持者是你背后的老板。你的成功很大部分取决于老板对你工作的支持。另外，当公司势力分派很严重的情况下，作为HR切忌加入任何一边。tomhappy666
楼主说得比较有道理，在此我仅谈一下我的上任总监的工作经历。公司人数在为2300人左右，总监上任后找我们几个谈话，说老板给的试用期为三个月，他希望我们能够提供快速、准确、有效的公司信息给他，主要包括：公司发展中的重要生产历程、重要人员变动、重要薪资福利调整；目前公司的运作流程（包括采购，计划，生产，维修，财务，人资，水电，人事，保安，司机，食宿）以及存在的具体问题及解决措施。总监对第4点格外重视，人资部每位专员轮流跟他谈话。所有公司运作方面存在的问题及相应解决措施，提供了一个电子版本的报告书。在第三周的第一天，总监正式向老板提交了报告书，还请我们去了四星级酒店用餐。一个月之后，总监进行了一系列改革，并取得了较好的成绩，试用期提前结束。从中可以看出以下几点：1、必须掌握老板（或上级）的思想动态、工作方式和工作要求（主要观察以前的运作及目前需要解决的问题），让老板知道自己有很强的发现问题的能力和创新能力，让老板对空降人力经理充满了信心。怎么样去改革，必须跟老板讲明其中的劣势与优势，看老板有怎么样的反应，人力经理必须掌握好这种思想再作决策（做还是不做，怎么样做）。特别是老板态度不明确的时候，人力经理就必须准确理解掌握老板的真正意思，作出正确的决策。2、充分调动本部门员工（或其他部门一些老员工）的积极性，取得必要的支持。当然，在遇到裁员时就肯定会有冲突，必须主动制造冲突，可先从本部门进行裁员或进行组织架构调整。借此影响他人，同时可对特别事情进行宣传，为改革造势。3、提交报告书之前可以实施一些有一定价值的小改革，例如在培训、薪资福利、节省运作成本等方面。4、根据掌握的信息提交报告书，注明以下几点：A公司目前运作存在的问题；B相应的解决措施；C解决措施的优势与劣势分析。5、观察老板（或上级）动态，理解并掌握其真正意思，再进行决策6、其他方面：注意协调，搞好人际关系兔牙宝宝十年兄和一楼的思路相当清晰，观点我也很赞同。唯一就制度分层这一点：碰到新生企业，老板会急于制定很多制度，而真正有实效的不多，管理层又忙业务、忙生产，制度都闲置在文件夹里变废纸。这样，空降HR再出台新的制度方案，既得罪人又因没有好好调查而出台了实效性不强的制度，极有可能原路返回。fishly1、3、4不太赞同。成也onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效，败也绩效，但绝大多数是以失败收尾，除非有耀眼的光环或老板特殊的认同，否则一个中层以绩效（onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(2);>薪酬）做突破口去树立威信和开展第一项工作很不明智。我觉得可以想想空降的前任是因何离开的。
