爱华网有人说，平衡计分卡相当复杂；也有人说，平衡计分卡其实很简单；还有人说，平衡计分卡既复杂，又简单；既抽象，又具体；他看起来很美，但是知易行难。制定一个适合自己企业的计分卡，以及将计分卡融入到自己的管理流程中，是一件充满艰辛并且深入细致的工作。在这个过程中，绝无捷径可言。带着大家关心的问题，《航空企业管理》编辑金世英对中国平衡计分卡专家秦杨勇进行了采访。采访实录：金：企业导入平衡计分卡的一般分为哪几个操作步骤？（最好以甘特图加说明的方式）秦：我们在为中国企业提供“战略onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效主线变革”的管理咨询服务中，一般分四个操作步骤帮助企业导入平衡计分卡：aihuau.com第一步 前期准备还是用那句老话来形容平衡计分卡体系正式导入的前期准备：“成功总是偏爱有准备的人”，前期准备主要活动内容有组建变革的团队、编制变革计划、进行前期的调查与宣传等。首先变革团队需要得到高层的充分授权，能充分调动企业内部的资源来支持变革，比较理想的状态是让企业的高层直接参与到变革的团队中来。同时变革的团队还必须有人是战略规划和绩效管理设计的技术专家，只有这样的团队组合才能保证团队对管理变革的强大推动力；其次编制变革计划只要的目的为了明确从平衡计分卡变革的推进时间表，对变革每个步骤、需要配置的资源及期望的产出作详细的规划，它能够帮助变革团队明确推进工作的行动安排，确保变革工作有条不紊的进行；再次宣传与培训也是前期准备阶段必不可少的活动，它的主要作用是能够通过宣传与培训向企业的全体员工推介变革的重要意义，以获得企业全体员工的支持。同时还可以让企业的中层干部掌握平衡计分卡设计与操作技巧，以便于在变革中获得他们的帮助；前期的调查主要是了解全体员工对变革认同程度并向他们发出变革的信号，它还有利于后期设计人员有针对性地展开设计工作。第二步 绘制战略地图，设计平衡计分卡与绩效合同平衡计分卡体系导入的第二步需要开发各层面的战略地图、平衡计分卡与绩效合同，主要涉及以下四个方面的活动内容：1、 战略环境扫描2、 绘制《战略地图》3、 设计《平衡计分卡》4、 签订《绩效合同》在图、卡、表的对接上，我们整合了PESTEL、波特五力模型、波特价值链、SWOT分析、战略KPI分解矩阵、内部利益相关者需求分析法、五因素分析法、战略KPI检查、KPI指标解释、能力素质模型建模工具等等第三步 设计平衡计分卡运作系统平衡计分卡运作体系是实现平衡计分卡体系正常运作基本保障，设计的总体原则是：“流程为核心，制度与表单相配套”，它主要由三个方面的内容构成：一是平衡计分卡与战略onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效流程设计；二是平衡计分卡与战略绩效制度设计；三是平衡计分卡与战略绩效表单设计。上述三个方面的内容之间也是相互联系、相互支持的：平衡计分卡运作是按照一定的流程规则来执行的，所以它是日常运作系统的核心；而制度与表单则能支持设定的运作流程，所以我们将其又称为平衡计分卡日常运作的支持性文件。第四步 平衡计分卡实施推进实施推进是进行平衡计分卡变革实战的第四步，在该步骤中要将设计的方案付诸于实践，因为该步骤也是十分重要的一个推进环节。在该步骤中有三项活动是应当特别注意的：1、 组织设计方案的学习平衡计分卡战略绩效的设计方案确定后，最终是需要通过实施才能发挥效果的。而实施的好坏却与实施人员对方案的学习、理解与消化程度有着最直接的关系，因为新的设计方案可能打破了你公司原有的利益平衡，对每个人的思想观念及管理技能都提出了新的要求。我们遇到过一些企业在进行管理变革时方案设计的很好，但是却忽视了推进的培训、学习宣传而导致方案实施的失败，因此组织设计方案学习是一项非常重要的实施推进活动。2、 试运行所谓试运行是指对设计的方案进行“运行试验”。任何一个设计方案的好坏最终是需要通过运作来检验的，为了防止平衡计分卡管理变革所带来的风险，验证方案的可行性，发现设计方案所可能存在的偏差，在完成设计方案的学习后，有必要进行设计方案的试运行。根据我们管理咨询的经验，平衡计分卡方案的试运行至少需要3个月甚至更长时间，其时间长短往往和推进的范围（如是是中层以上岗位人员还是企业内部全员推进）有着最直接的关系。3、 评估与修正在完成试运行后，需要对原设计方案的可行性进行全面的评估，如有必要可以对原设计方案进行必要的修正与调整。事实上，修正与调整原设计方案就是调整在试运行阶段所发现的问题，因此该项工作一般在完成试运行后就可以开展，你可以通过组织召开评估与修正会议的方式来完成该项工作。事先你还可以运用调查问卷等工具广泛征求意见，收集你公司内部的意见以帮助你发现试运行所暴露出的问题。金：战略图和平衡计分卡、绩效考核之间的关系是怎样的？战略图是不是制定平衡计分卡，开展绩效考核的必要前期工作？ 秦：我们在为中国企业提供平衡计分卡战略绩效的管理咨询活动中，往往强调“图、卡、表”的对接，所谓“图、卡、表”就是指“战略图”、“平衡计分卡”、“绩效考核表”。战略图阐述了你公司的远景与方向，而平衡计分卡则将这种远景与方向细化成详细的目标与计划，而绩效考核则将这些详细的目标与计划转化为各级经理与员工的责任。说的再通俗一点，战略图所展示的是你企业未来的发展战略，平衡计分卡则是对战略图展示的战略目标与计划在年度的细化，而绩效考核表（或绩效合约）则是将战略的年度目标与计划转化为“责任机制”。我们只有实现远景（战略图）、行动（平衡计分卡）与责任（绩效考核表）的对接，战略才能最终落地。
从上面的答案我们也不难看出，战略图是制定平衡计分卡，开展绩效考核的必要前期工作。也就是说：只有明确了企业的战略方向，其运营计划与考核才显得有意义。脱离了战略的运营计划与考核是没有任何意义的。金：除了一个模板，罗伯特8226;卡普兰和戴维8226;诺顿对如何画战略图似乎并没有清晰地说明。那么，如何画战略图？秦：罗伯特8226;卡普兰和戴维8226;诺顿在其四本专著中对集团战略图、业务单元战略图、部门战略图绘制步骤与差异确实没有给予太多说明。中国企业有着自身复杂的文化背景与内部环境，绘制战略地图则更加具有挑战。我曾经见过最糟糕的战略地图绘制：一些咨询顾问在和企业高层展开简单地访谈后就“照葫芦画瓢”绘制出企业战略地图，他们还将其美名曰：全球最佳实践标准（模版）。这种战略图开发的方式往往极具风险，它往往是没有经过详细论证的，对企业战略的关键问题也没有作出明确回答，后来这个战略图被企业锁在文件柜里了。我认为这反而是一件好事，因为最起码它不会误导企业的战略执行，如果企业真的按照它来实施其后果则难以预见了。
