爱华网曾经是价格战的率先者，并受到众多企业学习的对象——格兰仕为何遭遇到变革的迷思呢？格兰仕是中国企业的以自己独特模式走出来的企业，我非常相信它在阵痛与迷茫之后，一定能走出更好的一条道路。因为格兰仕最愿意学习，也最敢于突破，而且众揽英才，特立独行！ 但就笔者来看，突出问题是变革者很少站在员工和消费者的角度来思考公司战略，所以问题也就集中在以下两个方面： aihuau.com一、战略调整与企业核心价值观错位： 过去一直以无敌价格冲锋陷阵的格兰仕，2005年后承认要发展就必须走价值战之路，但为什么曾和平基于价值变革而提出的“提价策略”与“母子公司制”，并未能得到上下一致的呼应和执行？
要分析企业首先要分析人，董事长梁庆德一直秉持 “做人为先、以心换心”的经营哲学，为格兰仕当初价格战所向披靡提供了道德和文化保障。曾和平上任后提价策略首先动摇了格兰仕多年秉持的核心价值观——“努力，让顾客感动”，“我们没有能力使广大消费者富裕起来，但我们会尽力使消费者辛勤的劳动成果更富价值”，“我们要对得起消费者辛辛苦苦赚来的血汗钱”。这些价值观曾经鼓舞了多少格兰仕的员工和经销商，他们致力于为顾客工作，宁愿以最低的利润也要让顾客感动的情怀成为他们拥护德叔的精神向导。而如今，价值战的策略使得过去一切为之兴奋且努力的情结化为泡沫，你怎么让这些人甘心！ 而母子公司架构的调整，强化了母公司资本保值增值、抵御风险的能力的同时，也就加大了子公司的责任和风险。这样一来，“同仇敌忾共患难”的集中管理模式被肢解了，从前的嫡系部队变成了今天“死不足惜”的冲锋队，难怪执行时候受到巨大的阻挠，而这样的情感对于做职业经理人的曾和平是很难理解的，而一直决心超越的小梁总明知道这样做客观上是对的，但情感上又是错的，所以有口难辩，谁说只是因为他“心太软”？ 因此，格兰仕要进行战略转型首先要和十几年来秉持的核心价值观要保持一致，否则“人是第一资本”的作用难以发挥出来，更何况再好的战略也是通过人来执行的。如果价值观倒掉了，那战略的执行就根本不可能，而许多高层在当时的离开，也是他们感觉无法适应了。格兰仕今天要完成的是基于客户价值链的战略转型，包括企业组织架构、企业流程和onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效制度，而不是几项策略能改变企业命运的。所以必须要扪心自问：提价对消费者有什么好处？是否提价才是标示是价值提升？价格策略怎样才能与目标客户需求相一致？母子公司制能否更能激发企业的效能？二、战略转型与品牌传播的冲突： 改革已是大势所趋，这一点即使复出的俞副总也非常认同，否则就不必为过去的价格战正名了（俞副总说，过去我们也是价值战，是基于性价比最高的价值战）。过去格兰仕在消费者心目中代表的是什么？中国制造。中国制造意味着什么呢？那就是低价、品牌含量低、为别人加工等等。而顾客对格兰仕也一直停留在“好用又便宜”的认知上，如今价格上涨了，开始打价值战了，格兰仕天生的优势丧失殆尽，用营销的常用语，请问，格兰仕还有什么差异优势吗？没有了！没有了，那我们还为什么要选择格兰仕呢？内心哗然。 说到这里，就不得不提及美的和格力，美的的品牌传播口号是“原来生活可以更美的”，强调的顾客的生活品味，准确传达了产品价值和人文内涵；而格力是“好空调，格力造”，简洁明了，强调的是产品品质，传达的是董明珠一直倡导的“工业精神”——诚信、务实、负责任的精神。格兰仕在打价值战的时候，也许并没有考虑过消费者到底怎么看自己，品牌传播目的就是与消费者做心灵的沟通，以达到传播自己的价值诉求的目的。格兰仕一直在代工和自建的两条线上前行，所以不重视品牌建设，那么遭遇市场的寒流也是预料中的事情了。 因此，格兰仕要从过去的风格中，寻找适合自己的品牌定位，要确立今天企业的个性，因为没有个性的企业，无疑是对企业生命的否定，那么其营销的独特价值诉求也就无从着落。那么格兰仕的个性是什么？是一贯的特立独行，是市场的开创者，而不是亦步亦趋到处照搬别人的模式。 特立独行，就是品牌传播的最好表达，就如维珍集团一样。但是需要重新设计，需要将格兰仕的思想和个性融入其中，格兰仕一定会战略突围成功，走出自己的道路！
