我把青春献给你 mobi 我把青春献给你--十年营销路(大区之梦)



  经过短暂的“迷茫”之后,我踏上了南下的列车。在此之前,接触了几家OTC药品企业,谈得还不错,但在待遇问题、职位问题和对销售的认识上很难达成一致。感觉这些企业很重视销售,但似乎又很不重视销售人员和销售这个职位。  

  其中一家企业负责销售的老总这么对我说:我们不需要你们有多高的学历,也不在乎你们上过什么大学,拿到什么学位。我希望你们遵守公司的规定和纪律,按公司要求进行销售。我实在没有听明白他在说什么。这位老总问了其中几个人对某区域市场的情况,主要是相关药店的情况,包括主要负责人等。感觉他只对终端感兴趣,对品牌、推广、架构、组织、团队、管理等重要元素似乎不感兴趣。  

  说不感兴趣,也不对。后来,他问我对“管理”的认识,我当时的认识是:主要是管人。要根据公司的战略和营销战略以及目标进行架构的搭建和组织建设,管好团队,达成目标,体现规范可控制。但他又来“人性化”管理一说。其实我也觉得有道理,毕竟,在中国是一个“人情”社会嘛。最后,没有去的原因恰恰是这家公司非常不“人性化”。好了,有点离题了。  

  大概6月下旬,天气很热,和几个朋友吃了一顿“散伙饭”,喝了好多瓶我们卖了很多年的啤酒,我算是“告别”了那个熟悉的城市。

  一觉醒来,我已经到了“大致”的目的地,说是“大致”的目的地,因为确实不知道自己要先到哪?或者说不知道最后会到哪?其实,来之前只是简单的了解了一下要去的几个公司。也有一个公司是原来做销售时认识的一个朋友推荐的,仅此而已。这几个公司分别位于不同的城市(都在周边),客观上也对我的选择造成了一定的影响。  

  总共去了三个城市。用了10天时间,“幸运”的获得了一份大区经理的工作(去面试之前也没有预约,直接“蒙查查”的就去了)。实在的说,每次到了一个紧要关头感觉自己运气真的很好,以后也是这样,直到现在。

  在这里,我要感谢一个人,她是我在原来公司做啤酒销售时公司聘请的促销小姐,我刚到那个市场时,她恰好提出辞职,之后她就到了这个城市。那时因为辞职的问题,跟她谈了一次话,给了她一些建议。所以我到这个公司前后一段时间,还得到了她的一些帮助。在此表示感谢。谢谢。

  这是一家生产饮料的公司。我和负责全国的销售经理(也就是部门经理)谈了好几次,最后他决定招我,感觉这位部门领导很细心,不厌其烦的问经历、问市场操作的问题,还拿了我发表在《销售与市场》上的文章进行纠错。说实话,我是不太喜欢这种风格的领导。  

  公司规模不大,属于中小企业,公司是集团性质的民营公司。有几大块业务,食品只是其中之一。由于各种原因,公司原有的总经理、总监都被集团的董事长拿掉了,新派了一个没有任何快销品经验的总经理过来负责公司工作,总监职位被取消掉,以后也没有再设立。在面试几轮之后,部门领导通知我去上班,他对我说:我“定”了一般没事了,但还需要见见总经理。我那时其实没想什么。后来才知道,这位部门领导压根就看不起这位“空降”的总经理。我没有想这个问题的严重性,后来才知道,我的日子也不会好过。因为我是部门领导“定”的,总经理认为部门领导太“那个”了点,看不起新来的领导。想不到这位久经考验的“老战士”也犯了跟我三年前相类似的毛病,真是“冤家路窄”啊。  

  总经理很有“情调”和“品位”。年龄在40岁上下,头发油光、面色红润、西装笔挺、皮鞋呈亮,看得出来,他是一位很注重生活品质的人。

  他也大致问了我的经历,最后要我做了几道高等数学的题目。我大概错了一道,他就说:好像高等数学的基本功不扎实啊。我无语。就这样,我进入了这家公司,职位是大区经理。  

  几天之后,我被派往中南某省,负责临近几个省的业务。从现在开始,纯业务的“职能”逐渐淡化了,凸现出来的是销售管理的职能,特别是团队管理。公司在有每地设有办事处,日常工作由办事处经理负责,下面有主管和业务代表。  

  这个省的销售一直处于公司的龙头地位。以前是,现在也是,但由于多种原因销量下滑很严重,而临近省份的销售一直不温不火,其中一个省的销售基本处于停滞状态。去到那里第一天就开始投入工作,先召开了一个会议,跟办事处经理和助理对整个工作进行了回顾,存在的问题进行了简单的讨论。我想,不经过市场走访是很难了解事情的真相了。

  在来之前,部门领导也大致给我说了一下情况,但他的意思视乎是要考验我一下,当然,我也不便多问,既然这样定了,就先这样进行了。会议之后我简单准备了些问题,整理了一下思路,接下来的3天就和办事处经理走访了当地主要卖场批发市场。  

  总体而言,卖场的销售尚可,但整个终端的陈列给人乱糟糟的感觉,没有规范、没有气势、没有重点。就算有促销员在场,也是例行公事般机械的推荐。  

  批发市场由于利润偏低,销量下滑很大,每个区域都是如此。

  接下来心中大致有底了,便拜访经销商,市区总共有三家经销商,两大一小。大的两个经销商一直存在较大矛盾,本来一个主要做卖场的供货,一个做批发渠道。但由于渠道问题日益明显,销量受到主要竞争品牌的降价影响,下滑非常大,渠道经销商积极性受到严重打击,恶性循环,对公司也日趋不满(没有销量、没有支持、没有利益)。

  经过深度的交流,2天之后,我比较系统的了解了市场存在的情况。也许你会觉得纳闷,为什么以前的大区经理就了解不到呢?他不知道吗?当然不是,我敢肯定,对这个区域的情况,该大区经理比我知道的更多、更全。但为什么他不去解决呢?我想不外乎以下几个原因:一个是这个区域是公司的“命根”,不敢轻易变动,怕引火烧身;二是现有的一家经销商与原来的总经理关系很好,不敢去变动他;三是多品牌老化问题不敢触及,最后是销售管理系统混乱,效率地下。  

  现在总经理已经换了,原有的经销商看到自己“大势已去”,更加不配合公司的运作。说实在的,原来的总经理在市场上的口碑很好,很多客户对他的评价很高,包括一些批发市场的大老板。但由于市场的发展,连锁终端、卖场的占有率不断提升,他的一套方法逐渐“失灵”。  

  原有总经理希望借助“关系资源”――类似宗庆后的“联销体”稳固市场,因为他确实有人格魅力,大家都听他的。但市场在变,集团领导的思路也在变,最后他被调到集团另外的一家企业做总经理;而新上任的总经理是食品外行,只有上来就大改制度,貌似“规范管理”,实则“过度管理”,贻害无穷。这个容在后面再说。

  怎么办?现有两家大的经销商从经营思路、实力、网络、人员等各方面都在当地很强。换经销商是非常不现实的了,而经销商的要求也很简单,无非是在沟通上更顺畅,在产品开发商跟上市场节奏、在管理流程上更科学。  

  从行为影响习惯吧。产品是基础,开发了更加时尚和实惠的包装,产品线进行了拓宽,新增加了另外一条产品线;针对卖场系统,从单纯的人员促销,转向了系统配合、支持。在一些重点卖场进行了店内赠饮和店外的路演活动,这些活动方案都是市场部和营销部经过精心设计的,很有针对性。赠品进行了大幅度的从新设计和采购,突出实用性和收藏性,获得了很好的效果。  

  宣传主要诉求,由营养转变为美味,强调体验的消费者感受。

  对于团队管理,实行了分渠道、经销商模式,小店也拉入了终端体系,有较小的经销商负责,有专人跟进、配合。

  流程上建议进行改进,经销商代垫费用报销实行产品抵扣,但可以获得一定优惠,以提高经销商的配合度,遗憾的是,这条没有通过,还被总部批得体无完肤。  

  最后销量是止住了下滑,竞争对手的攻势也被适当的遏制,但似乎这些只是暂时的,根本上的问题,变成了“规范”和“过度”的“战争”。规范好还是过度好?领导认为要更严格才能有效率、出业绩。但实际的情况比我想像的要糟糕,由于费用申请的问题,报账制度流程过于繁琐,往往“贻误战机”,最后出了常规的几项活动,经销商便不做活动,因为做了活动费用还要被七扣八扣的,还得经销商先垫付,谁还做这种不太好的事情!  

  而业务人员也落得轻松,不做活动就自然销售吧,反正也少不了“几分钱”。一年之后,市场虽然是增长了,但增长幅度极为有限,我自己都很不满意。按照我的设想,至少要达到10-15%的增量,但实际上不到5%。当然,总部是满意的,但我自己不满意,相临省份基本没有大的动作,常规运作下来,收效甚微。  

  第二年我被调到总部任总经理助理,说是总部很缺人,懂营销、懂管理的人很少等等。我实在不喜欢这个工作。和总经理长谈了一次。

  他的意思是要我先协助他管理全国办事处,大慨是因为他不知道怎么才能“规范”得更好吧,而我非常不喜欢这个工作。他要我去查办事处经理出差的费用,各项包干的费用也要查,还要改掉办事处管理制度、费用审批制度、流程,重新制定。  

  其实,我就变成了“地下党”兼任“清洁工”,我说,最多三个月,如果三个月之后还在这干这个,我就走人了。

  三个月之后,我真的走了。在大区经理位置上,我感觉,自己从市场操盘的角度得到了大幅度的提升。人家说,大区经理是“封疆大吏”,我认同。你有权力,但你会有更大的责任,他一定要是一个多面手,甚至“万金油”,不但要懂品牌、懂营销、也要懂管理、能执行、还要会协调和控制。

  下面,说说我对这位总经理的认识吧。

  公司档案显示,他在某世界500强企业做过中国区高管的职业经理人,简历上说此人有丰富的现场管理能力和生产管理能力。当时,我朦胧感觉到,这是一个不好的信号,我的直觉是:生产管理和销售管理完全是两码事,生产可以流程化,而营销、市场变化太多,很难一成不变的流程化,尤其是中小企业。生产规范化、标准化对这个企业的支撑是基础,不是关键。

  这位现场管理“很牛”的总经理一来二话不说,把所有的制度全部重做,流程重新建立,人员也做了大幅度的调整。他的观念是:制度好了,一切就好了。我想起葛优为某凉茶做的广告:心顺了,就一切都顺了。但事情远远没有他想的简单,“统得过死”之后,业务人员没有了一点自由决断、见机行事的空间,所有手续都按照流程走。这造成市场反应速度低下,许多促销机会、打击竞品的时机都错失了;人员考核过度注重销量和结果,使得短期行为严重;经销商销量下滑利润空间变低,不愿意配合企业做宣传。在万般无奈的情况下他做得最多的事情是两件:月初下任务;月底催回款。月初对任务高谈阔论一番;月底电话催回款对下面的人员怒骂一番。  

  最让我感到难以理解的是:本来包干的费用,总经理还要直接打电话去查大区经理住宿是否虚报金额,结果是遭到强烈的抵制。有趣的是,因为不懂超市、卖场的常识,带着相机去拍照,差点被没收!把大区经理吓得去和卖场买手等多方沟通,很是忙活了一阵子。  

  不记得谁说的一句很有道理的话:一上来就大动制度的领导是无能的体现。我深以为然。  

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  最终制度是很完善了,但效率变低了,内耗变大了,机会没有了。销量不但没有因为“规范”而上升,反而因为“过度”而下滑严重(全国市场)。一年多点,这位总经理黯然离开了这个位置,原来的总经理又被董事会请了回来,官复原职。董事会的结论是:“懂管理的不一定懂营销管理;过度管理危害很甚”。中国的事情往往是这样:一抓就死,一放就乱。推论到企业的业务也是这样,这就要考验领导团队平衡能力和一个对管理的“度”的火候把握。  

  总的来说,这段时间使得我在“销售管理”上得了非常“实战”的锻炼,从业务到管理,感觉真不一样。大区的历练虽然时间有点短,但总比波澜不惊的混在一个地方N年要好。冯仑说:人生就是折腾!也许吧,年轻的时候不去拼一把,暮年之时回忆也会是苍白的。  

  这一年的大区之路是我营销职业生涯最为重要的一段经历。感谢它,也感谢“大区之梦”中见到或共事的那些人。  

  

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