爱华网经过短暂的“迷茫”之后，我踏上了南下的列车。在此之前，接触了几家OTC药品企业，谈得还不错，但在待遇问题、职位问题和对销售的认识上很难达成一致。感觉这些企业很重视销售，但似乎又很不重视销售人员和销售这个职位。
其中一家企业负责销售的老总这么对我说：我们不需要你们有多高的学历，也不在乎你们上过什么大学，拿到什么学位。我希望你们遵守公司的规定和纪律，按公司要求进行销售。我实在没有听明白他在说什么。这位老总问了其中几个人对某区域市场的情况，主要是相关药店的情况，包括主要负责人等。感觉他只对终端感兴趣，对品牌、推广、架构、组织、团队、管理等重要元素似乎不感兴趣。
说不感兴趣，也不对。后来，他问我对“管理”的认识，我当时的认识是：主要是管人。要根据公司的战略和营销战略以及目标进行架构的搭建和组织建设，管好团队，达成目标，体现规范可控制。但他又来“人性化”管理一说。其实我也觉得有道理，毕竟，在中国是一个“人情”社会嘛。最后，没有去的原因恰恰是这家公司非常不“人性化”。好了，有点离题了。
大概6月下旬，天气很热，和几个朋友吃了一顿“散伙饭”，喝了好多瓶我们卖了很多年的啤酒，我算是“告别”了那个熟悉的城市。
一觉醒来，我已经到了“大致”的目的地，说是“大致”的目的地，因为确实不知道自己要先到哪？或者说不知道最后会到哪？其实，来之前只是简单的了解了一下要去的几个公司。也有一个公司是原来做销售时认识的一个朋友推荐的，仅此而已。这几个公司分别位于不同的城市（都在周边），客观上也对我的选择造成了一定的影响。
总共去了三个城市。用了10天时间，“幸运”的获得了一份大区经理的工作（去面试之前也没有预约，直接“蒙查查”的就去了）。实在的说，每次到了一个紧要关头感觉自己运气真的很好，以后也是这样，直到现在。
在这里，我要感谢一个人，她是我在原来公司做啤酒销售时公司聘请的促销小姐，我刚到那个市场时，她恰好提出辞职，之后她就到了这个城市。那时因为辞职的问题，跟她谈了一次话，给了她一些建议。所以我到这个公司前后一段时间，还得到了她的一些帮助。在此表示感谢。谢谢。
这是一家生产饮料的公司。我和负责全国的销售经理（也就是部门经理）谈了好几次，最后他决定招我，感觉这位部门领导很细心，不厌其烦的问经历、问市场操作的问题，还拿了我发表在《销售与市场》上的文章进行纠错。说实话，我是不太喜欢这种风格的领导。
公司规模不大，属于中小企业，公司是集团性质的民营公司。有几大块业务，食品只是其中之一。由于各种原因，公司原有的总经理、总监都被集团的董事长拿掉了，新派了一个没有任何快销品经验的总经理过来负责公司工作，总监职位被取消掉，以后也没有再设立。在面试几轮之后，部门领导通知我去上班，他对我说：我“定”了一般没事了，但还需要见见总经理。我那时其实没想什么。后来才知道，这位部门领导压根就看不起这位“空降”的总经理。我没有想这个问题的严重性，后来才知道，我的日子也不会好过。因为我是部门领导“定”的，总经理认为部门领导太“那个”了点，看不起新来的领导。想不到这位久经考验的“老战士”也犯了跟我三年前相类似的毛病，真是“冤家路窄”啊。
总经理很有“情调”和“品位”。年龄在40岁上下，头发油光、面色红润、西装笔挺、皮鞋呈亮，看得出来，他是一位很注重生活品质的人。
他也大致问了我的经历，最后要我做了几道高等数学的题目。我大概错了一道，他就说：好像高等数学的基本功不扎实啊。我无语。就这样，我进入了这家公司，职位是大区经理。
几天之后，我被派往中南某省，负责临近几个省的业务。从现在开始，纯业务的“职能”逐渐淡化了，凸现出来的是销售管理的职能，特别是团队管理。公司在有每地设有办事处，日常工作由办事处经理负责，下面有主管和业务代表。
这个省的销售一直处于公司的龙头地位。以前是，现在也是，但由于多种原因销量下滑很严重，而临近省份的销售一直不温不火，其中一个省的销售基本处于停滞状态。去到那里第一天就开始投入工作，先召开了一个会议，跟办事处经理和助理对整个工作进行了回顾，存在的问题进行了简单的讨论。我想，不经过市场走访是很难了解事情的真相了。
在来之前，部门领导也大致给我说了一下情况，但他的意思视乎是要考验我一下，当然，我也不便多问，既然这样定了，就先这样进行了。会议之后我简单准备了些问题，整理了一下思路，接下来的3天就和办事处经理走访了当地主要卖场批发市场。
总体而言，卖场的销售尚可，但整个终端的陈列给人乱糟糟的感觉，没有规范、没有气势、没有重点。就算有促销员在场，也是例行公事般机械的推荐。
批发市场由于利润偏低，销量下滑很大，每个区域都是如此。
接下来心中大致有底了，便拜访经销商，市区总共有三家经销商，两大一小。大的两个经销商一直存在较大矛盾，本来一个主要做卖场的供货，一个做批发渠道。但由于渠道问题日益明显，销量受到主要竞争品牌的降价影响，下滑非常大，渠道经销商积极性受到严重打击，恶性循环，对公司也日趋不满（没有销量、没有支持、没有利益）。
经过深度的交流，2天之后，我比较系统的了解了市场存在的情况。也许你会觉得纳闷，为什么以前的大区经理就了解不到呢？他不知道吗？当然不是，我敢肯定，对这个区域的情况，该大区经理比我知道的更多、更全。但为什么他不去解决呢？我想不外乎以下几个原因：一个是这个区域是公司的“命根”，不敢轻易变动，怕引火烧身；二是现有的一家经销商与原来的总经理关系很好，不敢去变动他；三是多品牌老化问题不敢触及，最后是销售管理系统混乱，效率地下。
现在总经理已经换了，原有的经销商看到自己“大势已去”，更加不配合公司的运作。说实在的，原来的总经理在市场上的口碑很好，很多客户对他的评价很高，包括一些批发市场的大老板。但由于市场的发展，连锁终端、卖场的占有率不断提升，他的一套方法逐渐“失灵”。
原有总经理希望借助“关系资源”――类似宗庆后的“联销体”稳固市场，因为他确实有人格魅力，大家都听他的。但市场在变，集团领导的思路也在变，最后他被调到集团另外的一家企业做总经理；而新上任的总经理是食品外行，只有上来就大改制度，貌似“规范管理”，实则“过度管理”，贻害无穷。这个容在后面再说。
怎么办？现有两家大的经销商从经营思路、实力、网络、人员等各方面都在当地很强。换经销商是非常不现实的了，而经销商的要求也很简单，无非是在沟通上更顺畅，在产品开发商跟上市场节奏、在管理流程上更科学。
从行为影响习惯吧。产品是基础，开发了更加时尚和实惠的包装，产品线进行了拓宽，新增加了另外一条产品线；针对卖场系统，从单纯的人员促销，转向了系统配合、支持。在一些重点卖场进行了店内赠饮和店外的路演活动，这些活动方案都是市场部和营销部经过精心设计的，很有针对性。赠品进行了大幅度的从新设计和采购，突出实用性和收藏性，获得了很好的效果。
宣传主要诉求，由营养转变为美味，强调体验的消费者感受。
对于团队管理，实行了分渠道、经销商模式，小店也拉入了终端体系，有较小的经销商负责，有专人跟进、配合。
流程上建议进行改进，经销商代垫费用报销实行产品抵扣，但可以获得一定优惠，以提高经销商的配合度，遗憾的是，这条没有通过，还被总部批得体无完肤。
最后销量是止住了下滑，竞争对手的攻势也被适当的遏制，但似乎这些只是暂时的，根本上的问题，变成了“规范”和“过度”的“战争”。规范好还是过度好？领导认为要更严格才能有效率、出业绩。但实际的情况比我想像的要糟糕，由于费用申请的问题，报账制度流程过于繁琐，往往“贻误战机”，最后出了常规的几项活动，经销商便不做活动，因为做了活动费用还要被七扣八扣的，还得经销商先垫付，谁还做这种不太好的事情！
而业务人员也落得轻松，不做活动就自然销售吧，反正也少不了“几分钱”。一年之后，市场虽然是增长了，但增长幅度极为有限，我自己都很不满意。按照我的设想，至少要达到10-15%的增量，但实际上不到5%。当然，总部是满意的，但我自己不满意，相临省份基本没有大的动作，常规运作下来，收效甚微。
第二年我被调到总部任总经理助理，说是总部很缺人，懂营销、懂管理的人很少等等。我实在不喜欢这个工作。和总经理长谈了一次。
他的意思是要我先协助他管理全国办事处，大慨是因为他不知道怎么才能“规范”得更好吧，而我非常不喜欢这个工作。他要我去查办事处经理出差的费用，各项包干的费用也要查，还要改掉办事处管理制度、费用审批制度、流程，重新制定。
其实，我就变成了“地下党”兼任“清洁工”，我说，最多三个月，如果三个月之后还在这干这个，我就走人了。
三个月之后，我真的走了。在大区经理位置上，我感觉，自己从市场操盘的角度得到了大幅度的提升。人家说，大区经理是“封疆大吏”，我认同。你有权力，但你会有更大的责任，他一定要是一个多面手，甚至“万金油”，不但要懂品牌、懂营销、也要懂管理、能执行、还要会协调和控制。
下面，说说我对这位总经理的认识吧。
公司档案显示，他在某世界500强企业做过中国区高管的职业经理人，简历上说此人有丰富的现场管理能力和生产管理能力。当时，我朦胧感觉到，这是一个不好的信号，我的直觉是：生产管理和销售管理完全是两码事，生产可以流程化，而营销、市场变化太多，很难一成不变的流程化，尤其是中小企业。生产规范化、标准化对这个企业的支撑是基础，不是关键。
这位现场管理“很牛”的总经理一来二话不说，把所有的制度全部重做，流程重新建立，人员也做了大幅度的调整。他的观念是：制度好了，一切就好了。我想起葛优为某凉茶做的广告：心顺了，就一切都顺了。但事情远远没有他想的简单，“统得过死”之后，业务人员没有了一点自由决断、见机行事的空间，所有手续都按照流程走。这造成市场反应速度低下，许多促销机会、打击竞品的时机都错失了；人员考核过度注重销量和结果，使得短期行为严重；经销商销量下滑利润空间变低，不愿意配合企业做宣传。在万般无奈的情况下他做得最多的事情是两件：月初下任务；月底催回款。月初对任务高谈阔论一番；月底电话催回款对下面的人员怒骂一番。
最让我感到难以理解的是：本来包干的费用，总经理还要直接打电话去查大区经理住宿是否虚报金额，结果是遭到强烈的抵制。有趣的是，因为不懂超市、卖场的常识，带着相机去拍照，差点被没收！把大区经理吓得去和卖场买手等多方沟通，很是忙活了一阵子。
不记得谁说的一句很有道理的话：一上来就大动制度的领导是无能的体现。我深以为然。
最终制度是很完善了，但效率变低了，内耗变大了，机会没有了。销量不但没有因为“规范”而上升，反而因为“过度”而下滑严重（全国市场）。一年多点，这位总经理黯然离开了这个位置，原来的总经理又被董事会请了回来，官复原职。董事会的结论是：“懂管理的不一定懂营销管理；过度管理危害很甚”。中国的事情往往是这样：一抓就死，一放就乱。推论到企业的业务也是这样，这就要考验领导团队平衡能力和一个对管理的“度”的火候把握。
总的来说，这段时间使得我在“销售管理”上得了非常“实战”的锻炼，从业务到管理，感觉真不一样。大区的历练虽然时间有点短，但总比波澜不惊的混在一个地方N年要好。冯仑说：人生就是折腾！也许吧，年轻的时候不去拼一把，暮年之时回忆也会是苍白的。
这一年的大区之路是我营销职业生涯最为重要的一段经历。感谢它，也感谢“大区之梦”中见到或共事的那些人。
