爱华网2008年的那场始于美国房地产信贷市场的经济事件，在经过一系列的演变之后，已经成为一场由单纯的金融市场危机延伸到实体经济衰退的全球性的经济危机，受损的不仅仅是资本主义国家的经济，全球的所有国家，都在这次金融危机中无法独身自好。作为世界最大的制造业基地，在中国长三角以及珠三角地区，大量凭借出口而成长起来的企业轰然倒塌，从玩具行业的合俊到PTA行业的华联三鑫，从印染业的江龙控股到金属行业的中国金属，那些原来看起来庞然而不可一世的所为大型企业，都在一瞬间成为过去。而据广东省的相关数据表明，在2008年前9个月，珠三角地区的企业倒闭总数超过6万家；大量的企业倒闭直接导致大量原本在珠三角、长三角务工的农民工不得不收拾家当，返回自己已经离开多年的老家，2009年，仅失业农民工数量，保守估计就在2000万左右；而2009年即将毕业的高达700的大学生，则几乎是毕业就失业，更不要说之前累积下来一直未找到工作的超过300万的学生。在这种情况下，我们应该庆幸那些还存活没有倒下的企业，也应该庆幸那些虽然减薪但仍有工作的人；然而在寒冬中，要想安全度过，庆幸是远远不够的，我们需要在危机中反思：反思企业，也反思员工，应该如何有效的行使企业的三种权利，从而在危机中觅得企业新发展的机会。aihuau.com在经济环境运行好的时候，企业或者不需要做太多的考虑，只要跟随这个趋势，做好一些生产管理、销售管理的基本面的工作，就可以获得发展。但是在现今的环境下，企业需要重新思考，而思考的重点，就在企业的三权——经营权、管理权、执行权；要考虑如何有效的配置和行使企业的三权，从而形成有助企业长远发展的稳定的合力，而不是因为危机来临时的一时性的抱团取暖行为。企业的三权分别指的的是企业的经营权、管理权以及执行权，其对应的是企业的三个不同阶层，即企业所有者、中高层管理者以及基层员工。从某种意义上来说，企业既然存在这种既定的层级划分，就也应该有相应的层级权利，但是传统的企业管理思维中，对于企业的经营权与管理权是区分得最为不清晰的，企业所有者往往在一些日常的管理中，越俎代庖，干预或者干扰甚至直接替代管理层行使管理权，间接架空了自己一心建立起来的管理团队；至于企业的执行权——基层员工的权利，则基本没有被重视——不是执行没被重视，而是执行权，在这里需要明晰的一点是：企业的基层员工是企业执行其战略以及战术的基本构成，但是很多时候，企业的经营者或者管理者，对于基层员工只是简单的当做一个执行工具，而没有赋予相应的权利，做好的时候，认为是企业管理者的功劳，做坏的时候，则必然指责基层员工，哀叹自己团队的执行力不够。经营权：企业所有者必须掌好企业发展的舵。作为企业的所有者——老板们，需要思考的是经营层面的事情——不是说其他的事情不重要，而是你既然有相应的人去做，就不需要自己再做一次——没有必要将已经洗过的碗再洗一遍。在现在的危险中，作为经营者，需要思考：1、如何重整企业的核心业务，确保企业在这个冬天能够顺利度过。企业的核心业务是关乎企业能否在竞争中拥有优势的业务，在经济繁荣时期，所有的企业都拥有大量机会，可以获得较好的发展，但是这种表面的繁荣往往会掩盖企业对自己核心业务的定位思考，企业经营者往往会因为一时的繁荣而以为企业可以无敌于天下，盲目扩展自己的业务范围。此次金融危机中倒下的大量浙江民营企业，多数就是因为在没有建立起自己具有市场竞争力的核心业务之前就四处扩张，结果危机来临的时候，企业陷入无法自保的境地。重新确定企业的核心业务，就是确保企业在任何时候都能活下去的基本，这点所有看过《李嘉诚传》的人应该都非常熟悉。2、寻求新的资源，在危中寻机。危机是危险，但也同样有机会。纵观世界经济发展史，所有的现在的大企业都是在若干次的危急中趁机崛起的，正是当年的石油危机，才给了日系车的一次扩张机会，否则也不会有现在丰田超越GE称为世界第一大汽车厂商的事情的。作为企业的经营者，必须动用自己的一切力量和智慧，在冬天为企业找一件更保暖的衣服。资源的寻找不仅仅是满足企业对现金流以及基本业务量的需要，更重要的是如何确保企业可以获得新的市场机会，并借此机会成为市场的领先者。所为的企业二次创业也即如此，只是在危机中，企业二次创业的动力——或者说压力更大。2008年的那场始于美国房地产信贷市场的经济事件，在经过一系列的演变之后，已经成为一场由单纯的金融市场危机延伸到实体经济衰退的全球性的经济危机，受损的不仅仅是资本主义国家的经济，全球的所有国家，都在这次金融危机中无法独身自好。作为世界最大的制造业基地，在中国长三角以及珠三角地区，大量凭借出口而成长起来的企业轰然倒塌，从玩具行业的合俊到PTA行业的华联三鑫，从印染业的江龙控股到金属行业的中国金属，那些原来看起来庞然而不可一世的所为大型企业，都在一瞬间成为过去。而据广东省的相关数据表明，在2008年前9个月，珠三角地区的企业倒闭总数超过6万家；大量的企业倒闭直接导致大量原本在珠三角、长三角务工的农民工不得不收拾家当，返回自己已经离开多年的老家，2009年，仅失业农民工数量，保守估计就在2000万左右；而2009年即将毕业的高达700的大学生，则几乎是毕业就失业，更不要说之前累积下来一直未找到工作的超过300万的学生。在这种情况下，我们应该庆幸那些还存活没有倒下的企业，也应该庆幸那些虽然减薪但仍有工作的人；然而在寒冬中，要想安全度过，庆幸是远远不够的，我们需要在危机中反思：反思企业，也反思员工，应该如何有效的行使企业的三种权利，从而在危机中觅得企业新发展的机会。aihuau.com在经济环境运行好的时候，企业或者不需要做太多的考虑，只要跟随这个趋势，做好一些生产管理、销售管理的基本面的工作，就可以获得发展。但是在现今的环境下，企业需要重新思考，而思考的重点，就在企业的三权——经营权、管理权、执行权；要考虑如何有效的配置和行使企业的三权，从而形成有助企业长远发展的稳定的合力，而不是因为危机来临时的一时性的抱团取暖行为。企业的三权分别指的的是企业的经营权、管理权以及执行权，其对应的是企业的三个不同阶层，即企业所有者、中高层管理者以及基层员工。从某种意义上来说，企业既然存在这种既定的层级划分，就也应该有相应的层级权利，但是传统的企业管理思维中，对于企业的经营权与管理权是区分得最为不清晰的，企业所有者往往在一些日常的管理中，越俎代庖，干预或者干扰甚至直接替代管理层行使管理权，间接架空了自己一心建立起来的管理团队；至于企业的执行权——基层员工的权利，则基本没有被重视——不是执行没被重视，而是执行权，在这里需要明晰的一点是：企业的基层员工是企业执行其战略以及战术的基本构成，但是很多时候，企业的经营者或者管理者，对于基层员工只是简单的当做一个执行工具，而没有赋予相应的权利，做好的时候，认为是企业管理者的功劳，做坏的时候，则必然指责基层员工，哀叹自己团队的执行力不够。经营权：企业所有者必须掌好企业发展的舵。作为企业的所有者——老板们，需要思考的是经营层面的事情——不是说其他的事情不重要，而是你既然有相应的人去做，就不需要自己再做一次——没有必要将已经洗过的碗再洗一遍。在现在的危险中，作为经营者，需要思考：1、如何重整企业的核心业务，确保企业在这个冬天能够顺利度过。企业的核心业务是关乎企业能否在竞争中拥有优势的业务，在经济繁荣时期，所有的企业都拥有大量机会，可以获得较好的发展，但是这种表面的繁荣往往会掩盖企业对自己核心业务的定位思考，企业经营者往往会因为一时的繁荣而以为企业可以无敌于天下，盲目扩展自己的业务范围。此次金融危机中倒下的大量浙江民营企业，多数就是因为在没有建立起自己具有市场竞争力的核心业务之前就四处扩张，结果危机来临的时候，企业陷入无法自保的境地。重新确定企业的核心业务，就是确保企业在任何时候都能活下去的基本，这点所有看过《李嘉诚传》的人应该都非常熟悉。2、寻求新的资源，在危中寻机。危机是危险，但也同样有机会。纵观世界经济发展史，所有的现在的大企业都是在若干次的危急中趁机崛起的，正是当年的石油危机，才给了日系车的一次扩张机会，否则也不会有现在丰田超越GE称为世界第一大汽车厂商的事情的。作为企业的经营者，必须动用自己的一切力量和智慧，在冬天为企业找一件更保暖的衣服。资源的寻找不仅仅是满足企业对现金流以及基本业务量的需要，更重要的是如何确保企业可以获得新的市场机会，并借此机会成为市场的领先者。所为的企业二次创业也即如此，只是在危机中，企业二次创业的动力——或者说压力更大。3、对企业的经营模式进行变革。企业之所以在环境发生变化的时候陷于危机之中，很多时候，不仅仅是企业在管理和销售方面出了问题，更多的是企业的经营模式存在缺陷。因为在企业的经营管理上，我们知道，经营模式是根本，所有的管理以及市场行为都必然和企业的模式相契合，合俊之所以倒闭，不仅仅是他的现金流出现断流，重要的是他是一个彻底的代工企业，企业既无自己的技术研发队伍，也无多种渠道的销售队伍，而纯粹是为国外的买家加工产品，赚取的只是一些简单的加工费，当买家因为环境变化而不再需要的时候，作为代工的企业，合俊只有死亡一条路。对企业经营模式的思考，重点在于企业要如何经营，才能不会受制于人。即便环境出现变数，企业也可以凭借自己的力量获得生存或者发展的机会。标准的教科书告诉我们，企业可以采取一体化经营拓展——向前或者向后进入相关领域；多元化市场拓展——进入新的领域或者区域，等多种经营发展策略。比如合俊，向前可以开拓自己的销售渠道，向后可以成立自己的研发队伍，在知识产权上有所建树。可惜的是，企业的经营者被自己全球第一的地位蒙住了眼睛。管理权：小心把握企业的实际发展进程，是管理的核心要义。作为企业的管理者——职业经理人们，其实在中国的民营企业中，身份往往很尴尬，一方面，企业所有者对其寄予厚望，另一方面很多时候，又存有不信，在其行事的时候，会多方掣肘。但在危机之下，管理者还是需要和老板同心同力，毕竟“皮之不存，毛将焉附”，企业活着，管理者才有事情可做。1、管理者需要在公司重新审视自己的核心业务的时候，对业务流程进行再造工程。业务流程的再造，虽然被很多公司提起，但是在环境好的时候，是很难有动力的——毕竟原来做惯了，而且也不见得有什么不好，何必浪费大家的精力来改造呢？但是在危机之下，对流程的再造在执行起来的时候，是最容易推进的；同时也可以借助危机，来审视公司的业务流程再造是否合理，从而化危机为动机，完成一些平时可能完成不了的事情。2、重构企业的组织架构。企业的经营模式决定了企业的组织架构，在危机中，需要变革企业的经营模式，那么，相应的就应该对企业的组织架构进行调整，以适应经营模式的调整。在重构组织架构的同时，对企业的内部资源——人力、物力与财力进行重新配置，以更适合新的企业发展模式。而对资源的重置，才是企业组织架构调整的关键，因为需要将更重要的资源放在更核心的市场，才能确保企业在危机中能安然度过。3、改变企业原有的经营发展思维并宣扬新的思维方式。中国的企业都没有经历真正意义上的经济危机，98年那次，只是金融领域，没有波及到实体经济，所以在这一次中，众多中国民营企业，因为缺少经验，没有此种危机意识，倒下的才会如此之多。除了危机意识，还有就是需要调整企业的经营思维，由生产导向调整为市场导向、消费者导向。在消费者的消费行为模式发生变化的今天，众多中国企业几乎没有真正意义上的市场研究与消费者研究，还是延续以往的规模生产、规模销售，以获得规模效益，将市场份额作为企业的追求目标，很多时候忽略企业的利润率与负债情况，浙江众多的倒闭民企，就是因为利润率低于行业标准，企业现金断流而倒闭的。执行权：不仅仅是做事者，也应该是想事者——至少在自己的范围内进行思考。
按照企业人才培养与选拔的递进原则，企业的基层员工应该是企业最大的人才储备库，但在中国的众多民企中，基层员工往往不过是“人在”，甚至是“人债”，企业非但没有好好的开发与利用基层员工的智慧，反而是大大的浪费了。要知道，基层员工是企业第一个知道消费者需求的人，也是第一个知道产品可以进行何种改进的人，但是我们的民企的经营者以及管理者，往往以一种在上的思维来进行管理，将自己置于企业的最高层，习惯了指挥下属干活却从不听从下属的建议和意见；自然也不会考虑去如何建立合理的企业发展建议信息收集系统了，在这点上，作为企业经营管理者需要学习齐威王，令：“群臣吏民能面刺寡人之过者，受上赏；上书谏寡人者，受中赏；能谤讥于市朝，闻寡人之耳者，受下赏”。毕竟，在人类社会中始终是“上喜而下仿之”，上有所好，下才有所为。同时，作为基层员工，也需要在自己的工作中进行主动性思考，这样才能在企业需要的时候，有所准备，如毛遂一般“锥处囊中乃脱颖而出”，这也是对自己执行权的一种尊重和履行。企业经营权、管理权、执行权，在现今的市场环境下，需要进行分立与互相监督，任何一个权力层次的人，既要不逾距，又要能互相促进。简单的说，就是一方面需要做好自己的事情，不要过多的影响甚至干扰其他权力层级人的工作；另一方面，又需要有合理的相互监管和促进体系，保证不会出现脱节的情况。企业的事情，是全体企业成员的事情，但是只有在首先做好自己本职工作的情况下才有可能去帮助其他层级的人推进工作。二战的盟军最高指挥官艾森豪威尔是最好的例子：在记者问他为何战事如此紧迫的时候，他还可以打高尔夫球的时候，艾森豪威尔是这样回答的：我只要管好我下面的这三个人就可以了，其他的事情和我无关；纵有百万雄兵，但对于二战的盟军最高领袖，所能或者说所需要管理的也不过三个而已，但即便是这样才依旧是获得二战的最终胜利。或者我们的企业各个层级的人，需要在这次经济危机之中，有更多的战时思维，在运用企业的三权上才能更加的合理，才能让企业走得更加稳健。
