爱华网导读：创新国资经营载体的探索依然道路漫长。对于国资经营载体运作的不断创新还将持续下去，“北京模式”的探索也不例外1月5日，北京国有资本经营管理中心正式挂牌成立，得到了各方的高度关注，这传递了国资管理体制改革新的探索。社会也对国资管理模式发生的变化和国资管理体制改革的可能方向进行着广泛议论。据所知，新组建的北京国有资本经营管理中心将搭建6大平台，即实现北京市委、市政府战略意图的产业投资平台；以市场方式进行资本运作的融资平台；推动北京国企改革重组、实现国有资本有序进退的产业整合平台；促进先导性产业发展和企业科技创新的创业投资平台；持有整体上市或主业上市企业的股权管理平台；企业实施债务重组以及解决历史遗留问题的服务平台。从北京国有资本经营管理中心的定位，可以看出，该中心承载了北京市国有资产经营的重要职能，北京正在试图探索新形势下的国有资产管理模式，改革现有的国有资产管理体制。aihuau.com北京的改革探索有其深厚的历史背景。事实上，我国的国有资产管理体制改革的起点是计划经济体制下的政企合一模式，决定了我国国有资产管理体制改革的巨大难度和探索过程的漫长。因国资管理在具体操作上的一个重要难点是如何界定政府的行政性本质和企业的市场性运作间的关系，所以这中间需要一个载体。无论是国内比较成熟的“深沪”模式——三级运作，还是最近几年运作得非常红火的“重庆模式”——成立资产处置平台，甚或是刚刚起步的“北京模式”，都在这个方面做出了有价值的探索。但是，从目前的情况来看，前2种模式未能取得惊喜的效果，北京模式固然有突破，其效果仍不敢乐观。经典模式的瓶颈简单地说，成熟的经营载体必须承担的职能基本上有3类：资产处置、整合重组、投资管理，但这3个职能在不同地区、国资发展不同阶段的侧重点也不尽相同。在国资改革的初期，或者是国有企业发展状况相对落后的地区，资产处置往往成为首要的功能诉求。2004年3月18日成立的重庆渝富公司的基本出发点就是为国企脱困服务的，定位是对银行、资产管理公司等的不良资产进行重组；推动各种企业资产重组，如打包烂尾楼、重组破产企业资产，使国资不流失；帮助企业实现转制；实施战略性的收购投资。当发展到一定阶段后，整合重组成为一些地区国资管理的重要功能诉求，相应的经营载体便应运而生。渝富公司作为“重庆模式”中的重要内涵，当初的定位经过几年发展已经发生了改变，从最初的定位于国企脱困功能渐渐演变成为重庆市的金融类国有资产投资控股平台。这是一种积极的变化，但是新角色的到位、新功能的发挥，对于渝富公司而言，也必将面临巨大的挑战，因为过去是靠政策，现在则需要靠产权经营。简单地说，要依靠对市场敏锐的感悟力和运作能力，且要求决策程序简单、决策快速。但是，可以看见这几年其动作和功效明显慢于刚成立之初。深圳模式倒是在不断优化。最初，2004年9月30日，深圳宣布调整国资管理体制，取消深圳市投资管理公司、深圳市建设控股公司和深圳市商贸控股公司，将这3家合并，组成深圳市投资控股公司。由此改变了深圳首创的“3层国资管理模式”，改变由于3家行业性的资产经营公司模式导致的各自为政的情况，从而促进跨行业、跨部门的重组。“深圳模式”这几年通过“削藩”，形成了目前的“二级管理”，解决了一些国企经营中的问题，缩短管理链条，实现出资人职能真正到位。但是这种国资委集权的模式，一定会遇到新的困境。诸如人才的短缺，集权模式对参与的人员熟练运用资本工具要求很高，单靠在政府工作已久的公务员和政府工作体制无法适应形势的变化。虽然是市场化运作，但是深圳目前依然“以不变应万变”，以公务员参与市场资本运作，其畏首畏尾现象已经凸显。相信在不久的将来，“深圳模式”将会出现新的版本。与深圳情况基本相似的上海，也于2007年整合成立了上海国盛集团和上海新国际集团，分别定位于对上海的产业类和金融类国有资产进行重组与整合。上海国盛集团和上海新国际集团两个平台公司的相继成立，标志着“上海模式”的内涵更加丰富，但这也只解决了“上海模式”的蓝图和框架。让蓝图变为现实、框架变成体系，还有很多的“坎”需要迈过——对于产业和金融类国企整合的效率和效果，两个平台公司与国资委的关系，两个平台公司对于下属企业的管理方式，等等。从中我们可以看出，各地国资部门探索的一些模式，缺乏普适性和长期性。这有几个方面的原因，一是我国的国资管理模式探索处于既无成功做法可以延续，也无国际标杆可以借鉴的状态中。计划经济体制下的一些做法毫无疑问已经成为历史，改革以来做出的一些探索大多是阶段性、临时性、应急性的做法，而从国际标杆借鉴的角度看，“淡马锡”模式曾经成为我们关注的焦点，但结果并不适合中国实际，也只能停留于良好的愿望。北京的突破北京国有资本经营管理中心作为国资平台的成立，力求探索行使国资功能方面的几对关系的平衡：行政职能与经营职能、集权与分权、人员选聘的市场化与行政化等。相较于现有的几种国资管理模式，“北京模式”的突破在于：平台公司的决策与国资委的决策主体完全合一，以此破解国资管理上较为广泛存在的“上下博弈”困境；探索一个地区的大范围国资整合可能，以此破解国资管理上客观上存在的“画地为牢”困境；探索国资经营的市场化运作，通过市场化的选聘经理人手段、实行任期责任制，以此破解客观上存在国企领导人在“官”、“商”角色中的摇摆现象。此外，“北京模式”也是对于“国资法”实施后对于国资管理部门的“出资人”法律定位的“预演”。具体说来，北京模式有三个方面的突破：一是解决了法律上的障碍。过去国资委对运作股权没有能力也没有动力。而且只能新增引进，对存量不能随便动，当然不能变现。比如，某个企业有10亿资产，国资委想把这部分资产变现30%，那么这笔收入要归入财政帐户，国资委自己是不能收入这笔资金的。如果国资委变现以后马上要投入怎么办？就很难从财政帐户中重新拿出来。国资委通常都避免这种方式。解决了法律上的障碍后，就可以从容调配资源。北京国资委建立了一个强大的投融资平台，从所划转的股权情况看，分类极广，领域甚宽。有人认为运作起来不太现实，但是要看到，以前也有一些资产管理公司都归口的，比如交通口、建设口等，它们对资产运作基本是比较简单，因为领域窄，运作范围有限，都是静态的持股和投资关系，就是说，这个投资公司对下属企业的资产没有详实的投资规划。有了这两个方面的突破，北京模式对促进国资管理和国企改革应该能起到重要作用。毋庸讳言，北京市国企改革前几年一致比较平淡，资产回报率也比较低。这其中有很多原因。技术原因也是一个，国资委有时候想操作但是没有办法去操作。也有因为北京是首都，一旦改革，风向标意义明显，影响比较大，因此国企改革和国资管理比较平稳。困境依旧自2003年各级国资管理部门的相继成立，几年运作下来，取得了显著的成效，但是国资管理中的一些深层次困境依然客观存在，其中有历史遗留的问题、也有体系设计方面的因素，当然也与国资管理部门自身定位的“飘摇”有关。从现阶段看，国资管理的困境主要体现在4个方面：国资管理部门的角色定位问题，国资管理部门对国有企业的管理方式问题，国资重组的方式选择问题、国企经营者的选聘方式问题。——关于国资管理部门的角色定位问题，核心体现在作为监管者和出资人角色的含混不清，简而言之，在“婆婆”与“老板”两种定位间的摇摆。——关于对国有企业的管理方式问题，核心体现在直接管理，还是间接管理的问题，具体体现为，对于企业经营活动的参与、监控方式问题。纵观各地的国资管理部门运作模式，较为普遍地存在“缺位、越位、错位”的现象——该管的没有管到位、不该管的又干预过多。这其中的核心矛盾在于，国资管理部门是一个政府机构，有权设定游戏规则，却无力承担相应责任。——关于国资重组方式选择的问题，核心体现在通过行政化的手段，还是市场化的手段。没有行政手段的介入，很多的国企改革、整合、重组无法推进下去，仅靠行政手段，必然会带来诸多衍生的弊端，“拉郎配”式重组带来的“整”而不“合”的例子已经非常多了。——关于国企经营者的选聘方式问题，核心体现在是市场化的手段，还是传统的干部任命的方式。造成这样困境的原因是众所周知的。这种情况的客观存在，不仅影响是否选择到合适的人的问题，还牵涉到对于经营者的评价、考核是否到位的问题，更牵涉到，国企的持续发展问题。
这4个方面的困境，在现有的国资管理模式下是很难解决的，只有“通过改革来解决发展中的问题”，创新国资经营载体，可以在一定程度弱化，甚至是化解这些困境。但是我们很遗憾，并不能从现在的北京模式能看到突破这些困境的希望。创新国资经营载体的探索依然道路漫长。对于国资经营载体运作的不断创新还将持续下去，“北京模式”的探索也不例外。
