爱华网离开乳业四年之久的前伊利集团董事长郑俊怀，在乳业和金融双重危机的寒冬中复出了。据悉，郑俊怀已经在呼和浩特引来40亿元的投资，准备再造一个乳业帝国。这位被许多人称为乳业“教父”的郑俊怀能否东山再起，并且承担起重振“结石”乳业的重任？凭着“郑俊怀”这三个字的感召力，吸引40亿的投资应该没有问题。我也佩服郑俊怀的胆识与能力，凭借执掌伊利22年的积淀，郑俊怀的管理能力、人脉关系和社会资源，最终做出一个有一定分量的企业也应该很有可能。但是我想，如今的郑俊怀要想重演牛根生当年“一飞冲天”式的奇迹已经不可能，由老郑担纲重振“结石”乳业的重任，则更是媒体和普通消费者一厢情愿的美好遐想和愿望，因为如今的乳业与老郑当年呼风唤雨的时期比，已是时过境迁，人是物非。首先，中国乳业的市场格局已经是多个巨头多元垄断的天下，产业集中度大大提高，市场竞争强度大大增强，已经远远不是郑俊怀带领伊利一家独大、轻松领跑的时代了。郑俊怀要面对的对手都是重量级的。aihuau.com伊利创业时，全国乳业的格局是地方割据，各自为战，每一个地级城市的本地企业都有一块自己的一亩三分地，固守着，谈不到有谁做全国性品牌与整合营销传播，近乎自然销售。到了蒙牛创业时期，全国也只有伊利一家独“大”。但是那时的“大”简直与现在不可同日而语，当时伊利的销售额才12亿元，那已经在全国牛得不得了。而现在，蒙牛已经与伊利平起平坐，并且蒙牛和伊利每家的年销售额都在百亿以上，接近成为双寡头局面。稍懂企业竞争的人都知道，双寡头市场结构最稳定，市场最成熟，后来者最难插足。而且现在第二阵营的光明、三元、新希望等也不可小觑，还有坚守区域市场阵地的完达山、夏进、古城、银桥、天友、辉山、燕塘等。所有这些企业全都经过价格战、原料战、无抗战、禁鲜战的洗礼，其规模与成本、战斗力和抗挫折力都是响当当的。郑俊怀想从他们身上跃过去，并非易事。第二，消费者更加理性和慎重，对新品牌更加冷静，挑战者要经受更多的挑剔和挑战。三鹿事件像一把利剑，捅破了最严重的行业潜规则，捅破了品牌底线和道德底线，也捅破了消费者的信任底线。后三鹿时代的消费者，更加理性和挑剔，新品牌有你不多，缺你不少，价格战早已经打到底了，新品牌凭什么赢得消费者的青睐？郑俊怀不会看不到他所面对的未来坎坷的路。据说，他把他将要创立的新品牌命名为“新长征”，已经把他的心态尽露无遗。但是“新长征”绝对不是一个好的乳业品牌名称，带有很强的个人情结和理想主义色彩，这并不适用于当下的市场环境。或者想借此讨得消费者的同情进而施舍垂青？这显然是蹩脚、幼稚和无效的。消费者不相信眼泪。第三，郑俊怀的个性、胸怀以及整合运用资源能力值得考验。郑俊怀的新长征与他第一次创业大不同，那时大家的规模水平都不高，郑俊怀的个人能力就可以决定企业水平的高低。现在不行，如果在一个成熟行业里，没有宽阔的胸怀，没有海纳百川、聚焦整合全社会的资源（尤其是人才）为我所用的能力，将注定做不快做不大，如何追赶已经远远跑在前面的对手？企业越大，越是需要企业领导者的人格力、企业的文化力、制度的规范力等去驾驭，而不是事必躬亲、处处提防。当年的牛根生从伊利出来，两手空空，一没厂房二没奶源，从零开始，凭什么仅用六年时间就让蒙牛从行业的第1116位成长为液态奶老大？其中最重要原因是，以牛根生为首的团队在整合资源、聚贤纳才、创建品牌、营销推广等方面的能力异常突出，非凡超强，非一般人和大多数企业能比。超越自己是最难的，郑俊怀任重道远。还想说一点的是，寄希望郑俊怀拯救患了结石病的奶业不现实。一是一时半会儿指望不上郑俊怀的“新长征”。二是虽然乳业伤透了消费者的心，但是这次各大乳品品牌惊人一致地“有难同当”，各打五十大板等于全没打，责任被分散分摊了，除非你不喝，要喝就无奈。理性的人全清楚，这是行业出了问题，如果“新长征”当时已经出生，谁能保证它不染“三”！
郑俊怀未来的路的确如他想命名的品牌名称一样，是一个新的长征。就凭这点，我依然钦佩他的勇气和选择。如果郑俊怀果真有排除万难、重振乳业江湖的雄心壮志，现在倒真是一个好时机。只是他必须在灵魂和经营上重生一次，用最高的诚信和眼光，从行业的谷底开始，忍辱负重，踏踏实实，立足真正的有机奶/放心奶，坚持不懈开始新长征！倘若如此，那不仅是郑俊怀个人的重生，也是行业的新生，更是整个社会诚信和秩序的新生！
