爱华网前段时间，全球知名的战略咨询公司摩立特陷入破产危机，后被德勤公司收购，这在咨询圈里成为热议的话题。为企业进行“调理”和“治病”的咨询公司，为什么做不好自己公司的管理？有“良药”为什么自己不吃？在作为“企业医生”的咨询公司频频因破产或并购走到新闻聚光灯下的背后，咨询行业发展的某些必然性，以及企业对咨询的新需求变得清晰起来。 并购整合的必然性 摩立特被收购并不是个案。事实上，咨询业在最近两年并购频发：博斯公司收购德国明一咨询，普华永道收购柏亚天（PRTM）咨询，埃森哲收购新加坡的NewsPage，等等。我认为，有三个因素决定了管理咨询业并购整合的必然性。
第一，过去五年全球经济形势发生了变化，西方主要经济体陷入经济衰退状态。直到目前，欧洲及美国的经济增长速度都在放缓，导致西方市场整体趋于成熟和饱和的状态；即便是之前的一些新兴市场，增速也在放缓。在这种大背景下，咨询公司想要维持以往的高速增长，挑战变得越来越严峻。 第二，越来越多的公司都在采取全球化战略，对咨询公司的要求也就越来越高。中国企业想要走出中国，规划全球战略；同时，外国跨国企业又想制定成功的中国战略，以保证在全球实现增长目标。企业需求的变化，导致咨询公司也要在全球开展业务，所以出现全球范围内的并购。 第三，如果说全球化是横向发展的话，咨询公司的能力提升就是纵向发展。企业在不断地学习和成长，必然要求咨询公司提供的知识越来越专业。因此，除了对行业有更深入的了解，咨询公司也要对企业当中的不同部门如何实现增效有更多的见解。 对于整个咨询业来说，需要明确一点，就是不要把自己陷入进退两难的尴尬境地，而是应该要么坚持全球发展做大规模，要么纵向发展把自己的专长做好做强。 咨询业的新要求 同其他行业的并购整合一样，随着经济的发展和企业需求的改变，咨询行业的并购整合也是大势所趋。近年来的咨询经验使我相信，企业依然很看重咨询公司的品牌，但除此之外，企业对咨询公司也有新的要求。 首先，企业对咨询团队的经验和素质要求越来越高。他们越来越看重咨询团队在相关领域或类似项目的经验，希望能够分享一些实际的案例，确定团队在之前类似的项目中取得过优秀的成绩。同时，企业非常关心咨询团队是否真正在自己的项目中投入时间和精力，是否能实地参与到项目中去，是否能为公司的实际困难提出好的解决方案。 其次，企业对专业知识的要求越来越深入。由于大环境的影响，大部分企业认为，增长速度可以放慢一点，但是盈利必须有增长，这就对企业各个部分的运营提出了新的要求。企业关心的问题越来越专业，比如，如何对制造基地进行全球布局，如何设计全球供应链，如何制定采购战略，如何设计卓有成效的管理流程，如何很好地管理家族事业及管理人员更替，等等。这些问题需要长期的专业知识的积累。 第三，企业变得更看重结果，而不仅仅是报告。随着中国经济的发展与改革开放的推进，企业越来越具有全球化的视野，变得更加专业和客观，也很清楚自己的需求是什么。正因为如此，他们更加追求的是结果。通过咨询，能否提高组织效率，如何应对后危机时代，如何具有更强的创新性，能否解决企业管理中的潜在问题并为未来打好地基，等等。企业关心的不仅仅是实现增长，而是实现可盈利的增长。 好咨询的基因 咨询公司间的并购整合有着各自的缘由和故事，但合纵连横的最终结果肯定是催生出最优秀的咨询公司，使咨询业朝着更健康的方向发展。 我认为，一家优秀的咨询公司应该能够很好地整合全球经验和中国本土化经验。目前几家领先的国际大牌咨询公司的雇员构成多以中国本土员工为主，这些员工对中国本土市场有着非常深入的了解，利用国际咨询公司的经验，容易形成良好的互动。他们可以把全球最佳管理实践介绍给中国本土企业，同时还可以利用对中国市场的深入了解，帮助跨国公司制定中国战略从而成功进入中国市场。 另外，好的咨询公司应该更加偏重实用性，战略一定要能够转化为实际的行动。一些咨询公司的战略建议，只停留在空中楼阁的阶段，无法落实到日常运营之中。好的咨询公司除了给出战略建议之外，还要帮助企业进行必要的培训，教会他们一系列的管理工具，帮助他们进行能力建设。这样才能把战略转化为真正可以操作的行动。咨询公司的角色定位不应该仅仅是回答企业提出的问题而已，而是要帮助他们找到更多问题，然后一一攻克。 咨询业的并购整合还将继续。在传统咨询公司攻城略地的同时，我们也看到一些本应专注在IT或者金融领域的公司，比如惠普、IBM、普华永道等都在涉足咨询业，好像彼此之间的界限越来越模糊了。术业有专攻，不同公司间有着不同的专业所长，并购整合肯定是未来的趋势。业内竞争导致的优胜劣汰将使参与者们更加注重自身的能力建设，促进整个咨询业的健康发展。
