爱华网邓国坚：各位地产界的老师们大家下午好，刚刚会长给我们来了一杯醍醐灌顶的红茶，我现在接着会长的话题和展望，抛砖引玉为下面的嘉宾更精采的演讲做一个铺垫。商业地产有抗风险的特制，在整整20年商业地产过程中我遇到了3次解决，2次金融危机，在20但的时候，我遇到了5次这种状况，最早是1988年到1989，第二次是1997年到1998年，第三次是现在2008年和2009年面对这样的泡沫和金融危机，我们业内、行家都不否认，都认同商业地产有抗风险的特制，但是很多的商业地产的拥有者就说为什么我的商业地产不抗风险呢？
我举两个例子，第一个是北京路，北京路大家都不否认，一个非常成熟的千年商圈，地是非常值钱，商铺非常有价值，但是这个地方有三个项目做得非常不好，一个是民胜(音)广场，一个是光明广场，一个是青年文化宫，这三个地产项目都做得非常不好，更不用说抗金融危机。第二个是番禺，番禺的益发(音)广场以前是做电器的专业市场，后来做了益发广场，10年前的益发广场平均租金是300到400之间，现在还是300到400，10年时间租金没有变。同样的一个例子，烈士陵园10年前了180块，现在是800，而且有三个运营商来运营，同一个位置的租金价格相差的差额可以达到两倍到三倍，我可以这样做一个判断。 能够把商业地产抗风险的特制发挥地淋漓尽致地唯有那些发挥独特的商业地产的项目才可以达到这样一个特点，才可以达到同样一个地域，同样一个地段我的租金价格比别人高一倍到两倍，同样一个时间的推移我可以达到地产或者是物业的增值。 我现在说一下商业理论的体系的构件，我说的都是实际过程中的理论和教训，希望下面的老师帮我归纳一下，商业地产的运营管理体系，当前商业地产存在一个普遍的现象，从目前我们国家的商业地产的发展状况来看，都是传统的房地产投资者和开发商转型到商业地产来，而且他们是大量地运用了过去成功的房地产的开发和感觉经验来介入到商业地产的领域，第二传统的商业地产的投资和开发商也没有运营市场的变化横向地开发。现在广州很多的商业地产还是原地踏步，10年前是这个价格，10年后还是这个价格。第三商业地产的实战人才稀缺，尤其是整体项目运营的实战人才稀缺。商业地产领域的核心竞争力，集中体现在人的要素上，这个是我个人的观点，人员的流动极为地低，也没有形成一个真实完整的来源于实践的体系，这个是目前商业地产存在的一个普遍的现象。 我们来看看，没有商业地产运营管理系统的物业和经营者的体系是一个单项循环的体系，投资者，物业以及投资的经验。他们用投资的经验来取代了商业运营的经营，在开发过程中通常都知道建筑设计的重要性，但是不知道投资规划的重要性，他们通常的做法是这样的，物业做好了，请了一些房地产的策划公司，来做招商代理或者是策划，这个公司里面有很多是很成功的商业操作的公司，大多数都是住宅房地产出生，本身是缺乏商业全局操盘的经验，或者是他们做过一些商铺，但是整体的大型的商铺的操作是不行的，他们富有大型操作的概念，但是缺乏业态的时操，他们更注重佣金的回报，但是租金给得越高，我的佣金就越高，在组合上我就不一定按照原来的项目的需求来进行商铺业态的组合了。招商团队进来了，租户和商体进来了，没有人管，租户缺乏了商业定位的前提，有的时候形成了一个恶性的竞争，甚至会出现恶性地低价的竞争，昨天和王老师沟通的时候说我们要搞一个失败的案例的分析，我也做过失败的例子，幸亏我们能够在失败的过程中总结一些教训出来，我们以前也遇到这样的，租户自己是恶性竞争的，今天你拿的衣服好看，明天我也拿货回来，商场开业了业主又请了一个物管公司，为商铺进行物业的管理，但是物管公司只管物，没有管商机，只知道卫生、保安、水电、清洁的运作，不知道营销推广的运作。没有商业地产运营体系的主体关系，有的是什么呢？有的是概念是这样的，中间有一个项目平台里面有一个商业地产的服务商，这个操作者，可能是投资者自己投资成立的，也可能是第三方的，目前来说我们在中国的国内也开始陆续出现了这样一个从事商业地产运营管理的平台的服务商，今天我们在坐的也有几位老师是从事这样的工作的，他在中间起到联系各方面要素的角色，对于投资者进行物业增值的服务，对于经营者有指导经营的服务，对于项目进行引商，下面也有中介代理公司，进行引商和选商业的工作，它是这样一个角色，很典型的一个平台的运营管理服务商。我们看一下我认为商业地产的灵魂所在在什么呢？我自己的总结是这样的，商业地产是一个商业运营管理和房地产开发的复合模式，有项目运营时间比较长，投资的资金比较大，行业的要求比较复杂，投资高，风险也高，回报也高，商业地产的趋势、载体还是物业地产的本身，但是核心是物业管理的体系，一个商业地产应该有三种价值，如何缺乏了任何一种价值都是不完美的，首先是房地产本身物业的增值，今天我这个物业投资进去一个亿，楼面是1万块钱一平方，1万平方下来是1个亿，通过这个商业地产的运作，它应该在3年后，5年后应该变成3个亿，应该有一个成倍的增长，而不是单单地自己增长，应该房地产自然增长的幅度是10年如果有运营管理的商业地产10年的房地产的价值可以翻3倍以上。就是说10年前我买的1万块钱一平方，1年后至少3万。第二个是商业流通经营的增值每一个商业的商业价值里面，通过经营可以引发经营上的增值，包括我这个品牌，我在这个商铺赚的钱，比我自己找一个地方赚的钱多。第三个是商业运营的开发者自己运营的增值，比如说大连万达，本身自己也在增值，我觉得只要三个增值都做到了，这个商业地产才是一个成熟的商业地产。
什么是商业地产运营呢，这个运营的词引用大陆来说时间不是很长，和手术的词是一样的，运营是一个系统性的行为概念，首先运营不是一个动作，可能是一连串的行为，有机组合在一起才有运营，比如说中国电信、连通是运营服务商，不是自己做手机的，是做运营的。第二个运营是一个整体性的行为概念，任何一个单方的工作不是一个运营，设计规划也不是一个运营工作，管理一不是一个运营工作，广告也不是一个运营工作，但是推广在一起了是一个运营工作，运营是一个持续性的概念，为什么这样说呢？很多人说现在这个阶段我招商，我设计，找一个设计师出来以后就跑了。我前天和一个大老板在谈一个项目，你这个商铺不给他装修会有影响的，他说我不是不给他装修，因为设计师是跟我一辈子的，因为商铺设计的时候一定要考虑到和空间的关系，这个时候设计师要做了，我们的设计成本是非常高的，他要跟着我一辈子，它是一个持续性的，不是说我招商完了就可以了，我觉得招商是一辈子的事情，因为你要换商家，要升级换代。 商业地产的运营管理有别于其他的运营管理，商业地产不是看现在的，更多的是看物业的增值还有自身品牌的增值，商业地产的运营管理，我觉得更像是一个团体的角色，一个人的单杠好不行，有一个项目你糟糕了，你整体的金牌就不见了，单项的能力和全能的组合是一样重要的，要保障整合能力要有特制在这里才可以做到运营的体系，才可以拿到团体的金牌。 商业地产的运营管理采取的多方面的形势，既强调执行力也强调应变力，很多人说执行力很重要，有的时候说商业地产执行力是飞机重要的，但是做执行力也不行，要有应变力。要知道这个变化来了，要想好办法来应对，其实最近我做市场调查就发现，比如说西樵大厦，就是以不变应万变的，不管怎么样就是一样的。商业地产运营的终极目标是什么呢？三种价值，第一个针对发展商，要从出租商铺转化为出租商机，因为商铺的出租是有价的，但是商机的出租是无价，我做过一个例子，海印电器城，一期二期中间一个小门面，1996年顶手费300万，3年的合同，剩两年的合作期了，顶给一个番禺的做日本天龙音响大的商家，100平方的建筑面积，3万块钱，一平方的顶手费，当时商铺的售卖价格是2万块钱，那3万块钱是商机，因为这个老板一算这两年我可以把3万块钱赚回来，不单是这样可以赚更多。北京路1千块钱，2千块钱够好了，我的印象中每年收到这样的续约我都可以集资5000万到1个亿，这个就是商机无价，第二个针对经营者本身，要从售卖商品转化为售卖文化，商品是有形的，但是文化是无形的，举一个例子，流行前线，流行前线里面卖的每一个商品在上下九都可以找到，但是为什么流行前线可以卖两三倍呢？因为流行前线卖的是文化，你不在流行前线逛已经不潮流了，它商家卖的是一种文化，针对消费者要从使用价值转化到高附加值，因为使用价值是有限的，我的手机可以打电话，可以发短信，但是增加了附加值就无限了，这个手机可以带来工作上的便利是一个附加值，这个是和前面经营者从售卖商品和售卖文化是相结合的，也举一个例子，在海印电器城有一个专业的商场是做音响的，两万平方米的规模，全中国只有它是最集中的卖音响的，你去广百、国美和永乐，售货员不会告诉你这个音响是怎么样操作的，他的水平和经历也不知道这个音响怎么弄，但是你去海印广场去逛一下你回来就是半个音响专家，因为商铺的店员都可以告诉你，你回来和你的朋友可以说一下现在的音响原来有这么多的功能，这个叫高附加值，我买了这个商品，也可以买了这个知识，这个知识在别的地方是没有的，但是他们平均一宗生意是30万左右。那些人听了3天走了之后就走了，然后货就到家了。
以上3个层面的工作都做到位了，能够把出租商铺变成出租商机，能够把使用价值增加一个附加值，那么我认为商业地产运营的品牌就建起来了，所幸的是我之前服务的海印集团就有这个品牌，我在2003年上市的时候我们做了一个评估，光是海印这两个字我们的评估是2个亿，而实际上我们和四大银行，贷5块钱一分钱都不用抵押。 商业地产运营的核心体系是什么呢？都是意义上的事情，具体是什么事情呢？我个人认为，商业地产运营的核心提供商机，核心体系就是围绕怎么样打造这么一个商机来去操作，我认为是3个阶段一个过程来打造这个商机，这三个阶段是哪三个阶段呢？第一个是商业规划阶段，第二个是开发选商阶段，第三个是推广运营的阶段，三个阶段我认为是最重要的是第一阶段和第三个阶段的关联性和执行的状况，中间的招商和选商这个阶段，在我们的概念里面是微乎其微的，当然也不是不重要，如果第一个阶段做得工作足，第三个工作做得好，中间是水到渠成，不用你担心的，因为我做过21年，我还从来没有招过商，每一个项目都是通过一定的途径让商家找我，商家找我就是我开价，刚开始初级阶段我也是试着找人的，我认为目标管理也是保障我三个阶段怎么样去落实的灵魂手段，当然了商业地产的操盘流派很多，我认为就像一个金字塔，三个基础，商业规划、选商，推广运营，顶端有一个NBO，整个基本流程影响是这样做的，商业地产要做什么东西，可能是5大项东西，推广运营业是做5大项东西，这里面列了15个大项，每一个大项里面有10个子项，每一个子项里面也有10多个大项，一个合格的商业地产操作，我算了一下应该是1300多个事情，项目小的也可以简化。 我们来讲一下什么是商业规划，我认为商业规划是解决这个项目的经营定位和发展定位，大家留意定位有两个，一个是经营定位，一个是发展定位，很多人做了经营定位，没有做发展定位，我们说做一个商业项目，有的是10年的规划，有的是15年的规划，两个主要定位的问题，当然也会做项目的投资回报策略和品牌管理的增值的策略，商业规划做两个策略，一个是经营的定位，一个是发展的定位，一个是投资回报的策略，一个是品牌管理的策略。我认为商业规划包括但不限于概念性的策划，肯定有策划的工作，商业的方向，初步的市场调查和分析评估，深度的市场调研和分析评估，商业的模式的划分，设计各项交通组织动线，提供交通指标和设计要点，这些都是商业规划要做的事情，我们回去思考以下开发商和发展商有没有做这个事，我估计绝大多数都没有做，通常大家用建筑规划取代了这个东西，用项目的策划取代了这个工作，实际上是不行的，商业规划是商业地产项目整体和分层构件的项目，是一个商业地产项目的灵魂，如果规划做不好，下面的招商肯定做不好，其实我们海印以前做过两个项目是倒闭了，就是没有做好商业规划，投资回报不值，没有什么钱赚。商业规划是一个理性工作，商业规划不能感性的，很多的数据依据是数据话的，通常包括概念的提出和确立，商业目标的提出和确立，深入的调研，定位评估，交通组织动线和设计，建筑规划和设计，这个是商业地产的整体的规划。商业布局是什么东西呢？很多的发展商和我说，包括很多大的财团，包括富丽也好，他们说我们的商业规划做好了，他们请了五和国际给我们做的，那个是建筑规划不是商业规划，商业布局是商业规划工作的一个重要的形的体现，形就是体现之前说的商业规划的意，怎么样去组合，怎么去搭配，液态怎么去互动，定位是布局化和具体化。比如说北京路的丽都，我怎么样布呢？我布一个卡拉OK，还有饮食，不能有租金就给他，要配特色饮食，要配年轻人都喜欢的东西，所以要搭配，布局恰如一个排兵布阵，商业地产和风水学有很多的关系，信不信是一回事。
布局做的是项目定位和业态组合的点、线、面，三个层面，点是怎么设定，线是怎么设定，面是怎么设定，这个商铺，大卖场，沃尔玛摆在哪里呢？包括麦当劳在哪里好呢？我做的商业地产的麦当劳都不会摆在一楼的，布局工作还设计到店面的开间，通道的配线，空间的营造和共享等等，昨天也谈到了太阳城的老总说的例子，有的老板说3.5米的通道和3米的通道的人流的流线都不同，你们看到是去建出来很简单，但是我们通常说的花两三个月就是定这个通道定多长，因为通道窄流速快，通道宽流速慢，人的流下和人的流动都不一样的，有了人流没有银流也没有用，每一个项目都不同，我们要去研究，所以有一个商业项目的规划在里面，这个就涉及到投资回报的问题了，3米乘以4米，12平方，200块钱就是2400，400块钱就是4800，一个好的商业规划，一个好的布局，会比一个不好的布局租金的回收的提高率是相差20%的，有的10多点，有的20多点，好的布局不但适应这个市场需求，其有很大的性价比的，交通组织动线定深生死，交通组织动线是商业规划中非常重要的作用，它决定了日后市场的适应力，分为外部的和内部的，外部的动线决定了人流，人怎么样可以更方便地进入这个商业物业，一个进一个出，是要很方便地进入，很不方便地离开，这个才是成功的外部的交通路线。 第二个是解决一个消费者要到来和离开的问题，内部的动线是决定人的滞留和物流，是解决消费者怎么样长时间停留在这里的，深停留在这里消费越长，消费的几率肯定会更高了，综合的几率还是更高的，交通动线分为外部和内部，外部动线做得好就决定了人进来，内部动线做得好就决定了人留。一交通动线很关键的，内部动线设计到什么问题呢？以前做商场的是一层的，现在不是了，内部动线又分为平面动线和立体的动线，这些工作谁能做呢，我认为建筑设计师肯定做不好，它肯定会根据中华人民共和国建筑设计规范的要求去做，100米的通道不能低于4米的宽度，每25米要有一个转折点，洗手间每层的多少，也不管业态就多少。这个动线必须随时有变化的，百货商场，购物中心都不同。 商业规划的硬指标和建筑设计，商业地产的建筑设计不同于普通的建筑设计，商业地产的硬指标应有不同的业态组合具有不同的参考值和组合，比如说商业市场的要求不同，照明的亮度不同，包括后勤的卫生配套不同，怎么求得两者指标的合理均衡，不是设计师能够解决的问题，通常很多的项目做成了以后都在骂设计师，是他没有做商业规划，和我们的定位有一点不同。商业地产家在全国是屈指可数，我估计是10几个能够做商业规划的专家。商业规划的误区容易和创意误解，容易被房地产开发，或者是房屋物业的建筑规划混淆，商业规划中的商业布局和物业平面布局会不一样，经营环境的档次以及装饰的风格混淆，我记得有一次和规划部的经理聊天的时候，策划部的经理谈，你们做了规划没有，他说我们这个定位是高档的时尚的中心，这个不是定位是表象。
我们下面谈谈第二阶段开发选商，是从无的有的过程，是零售到整合的过程，这个包括建筑物业的零售、装修，这个我都放在开发选商的阶段里面，如何把第一个阶段的规划和市场的策略定位好，如果我们商业规划做好了，我们不存在招商不好的问题，就在于你怎么选的了，我第一次和麦当劳合作，我拿了300平方米出来，我当时收的综合租金大概是一个月30万左右，但是我给麦当劳5万块钱的租金，当时我的老板就问我为什么你30万的租金不选择，选择一个5万的租金收入呢？我第一次和麦当劳合作，这个项目合作以后，我们和麦当劳形成一个项目合作关系，我当时告诉他，我如果自己切了30万德科斯给我5万的租金，当时美联物业给我们谈的，他说这个不适合我们，结果美联物业发了函说招商失败，我用8天的时间把物业给签下来了。当时我告诉他一句话，麦当劳三个字值多少钱呢？然后他说你定吧，这样一个好的老板多重要，后来麦当劳三个字值多少钱呢？我从那一天签了以后，我打一个广告是到海印买电器，去麦当劳那一家，你说它可以帮我们每年赚多少钱呢？招商引资过程中主要是规划。 招商策略和定价战略，怎么样去吸引商家，建立一个引商和选商的基本机制和中间部署，我下手的美联物业、招商地产我让他们给我们散布信息，正佳广场的M层，一点的租金是240亿，当时我就做这样一个定价的策略，招商策略包括布局的安排，租铺的组合，具体我可以和大家去谈，引商，怎么引，引谁来，引商的手段和部署，要契合项目类别的渠道，引商气氛的营造和对象捕抓，选商怎么选，选什么，凭什么来选择商，租金的平衡点怎么样把握，长期战略和短期战略的相互配合，以及随机而变，商家的组合呢？选商的结果怎么样延续以下的过程呢。 营销是一种手段不是目的，运营管理中的管理不是目的而是手段，招商是一个过程，引商和选商才是结果，招商不是项目开发的重心，好的不是引商的，忽略了未来得互相互动和参与，推广运营，最后一个阶段，招商的成功就是痛苦的开始，这个是我说的一句话，招商成功了生意进来了就走人，要把无为而至的思维来变成有为，是有广告、宣传、品牌管理，消费习惯的管理，推广运行的感性工作包括什么呢？我认为有一个开业期间的准备和公关，商铺关系和客户关系管理和服务，行业的组合引导和管理，消费者行为习惯的管理和服务，品牌营销的管理，社区工作的管理和服务，开业筹划是一个一炮走红的关键，开业时期特别重要，但是我们认为开业不是一个时间点的概念，不是说10月1号那一天开业，它是一个时间段的概念，开业本身是一个市场营销的概念，开业怎么做，要做什么呢？ 开业规划形成后执行的策略怎么做，开业执行选择怎么样的事件营销，开业公关重不重要，开业什么时候才算结束，我认为是6个月，开业养伤期头一两年是关键，流行前线用了两年到三年的时间。养伤期到底是养谁，养伤期的宣推怎么做，广告公司做，还是你自己做，养伤期的投入和宣推和运营怎么做，选择什么样的渠道，怎么样把商家捆绑在你的身上，那么运营的客户关系管理怎么样形容，我用水乳交融来形容，每一个发展商和每一个运营商要清楚，你的商铺不是你的朋友，他很想不缴租给你，他不是你的朋友，但是你要和商铺做朋友，你是水，商铺是油，静止的时候油清水中，只有不断晃动的时候水和油才能如何在一起，只有水乳交融的时候才能够把商铺灌输到里面，这个是我们管理运营过程中的一句口号，所以在我们的系统里面不是总经理最大，而是业务员最大，业务员说的话才是最大的，客户关系管理是商业关系中的重要的环节。我做了20多个商场，100多万平方，几乎在5年内都变两到三次，商业地产根据确定的业态组合要在运营阶段接受市场的考验和洗礼，考虑操盘手的经验判断和分析，商业地产的可怕不处不是业态发生了改变，而是市场在变，消费者是上帝，那么你是上帝的管家，商业地产中租户的管理是两维性，消费群体也是商业地产中一个重要的维度，消费群络不是靠一天形成的，消费者是上帝，不是与生俱来知道自己是上帝的，而且往往上帝都不知道自己要做什么东西，上帝要做什么呢？要通过运营商，懂得把消费者培养成为一个知道什么的上帝，当有了成为上帝的消费者群络就要懂得怎么样管理。
和谐的邻里关系做弱到强的关键，这种连横合作的策略都要做。大家看到孙悟空神通广大，但是每一次遇到事情都要找土地公公，社区周围的氛围要做到引利和规避，社区的公关营销，贴身和贴心的商业物业服务，商业地产的商业物管服务标准是什么呢？我觉得和商业住宅、写字楼完全不同的，我提出的是一站式的服务，其实我们原来正佳也有这样的情况，商铺有客户中心，后来一查内部流程太复杂了，客户中心录音以后要先和主管汇报，汇报之后再签单给班组长，然后去落实，落实以后再去派电工去修，这个大概要72小时，但是在海印的市场不能超过12个小时，有的问题就找工程人员，非常好。服务态度好是没有用的很贴心，但是不贴身，商业地产要用人性的商业服务来创造和留住商机，我们的物业管理是全员营销的，每一个人都要懂得营销。 推广运营的误区，引用的概念，更多的商业地产发展商既没有运营的概念，也没有实施的发展，运营是主动的持续的互动的，而不是短暂的，被动的，最后目标管理，围绕项目开发、整合、管理，使其利益贡献最大化，严格遵循一个计划、实施、管理，拟定目标，安排策略，制订方案，组织资源投放。目标管理的精髓是其交互性，目标管理的误区是什么呢？通常有老板说我们有目标管理，我们每个月都要下指标给老总，其实这个不是目标管理，目标管理不是目的管理，目标管理也不是指标管理，单纯的指标要实现，但是最重要的是过程，还要看它的可操作性是怎么样的，目标是下达的，今天总经理下一个方案，做不到减薪。 落实三个阶段也构建了整个运营体系，只有领会了商业地产成功操盘特有的三个过程，才能坚定不移地落实到各个阶段的具体工作，具体工作的落实就是商业地产的实现，把这三个阶段扎扎实实地做好就可以了，商业地产运营的体系是可以复制的，但是商业地产运营的目标是可以的，每一个商业地产项目，很难复制，但是开发运营商业地产的系统和方法肯定可以复制和学习的。 最后我说一下我自己个人认为中国商业地产的发展前瞻，目前来说房地产开发投资的目光逐步转移到商业地产会出现井喷，大量的海外资本已经瞄准了国内商业地产，竞争恶劣和多围困，商业地产开发和城市运营规划紧密结合，政策敢于和发展受限，专业运营商作为一个独立的角色会出现在商业地产领域，专业分化和社会风越来越仔细，商业地产的运营会从资本转移到人才，谢谢大家。
