爱华网一、什么是3.0赢利模式
1、1.0赢利模式
从商业赢利模式的层次来看，大名鼎鼎的红顶商人胡雪岩在商界可以说是占尽了地利和人和，他开钱庄、办洋行、开医药连锁，真是什么赚钱他就做什么，最终他败于天时，输在人类第一次工业革命的车轮之下。什么赚钱就做什么是一种古老的经营之道，笔者将这种多元化经营模式称作-----“1.0赢利模式”。
这种商人是典型的逐利之人，哪里有钱就往哪里去，属于那种看到下雨就去卖雨伞，看到天晴就做木屐卖的商人，只盯着眼前的利益。比如，温州的炒房团和炒煤团就是当今最典型的逐利团体。一个做大买卖的人是那种不管下不下雨雨伞照卖木屐照做的人，这是因为，无论刮风还是下雨都只不过是一种自然现象，只热衷于追逐这种表面现象的商人挖空心思地去追赶市场潮流，常常在这种追赶流行的过程中遇到挫折，所谓‘聪明反被聪明误’，所以说，如果要做大买卖，至少要能够根据五年之后的情况来确定自己的经营策略。
潘石屹说：在十几年前我就看胡雪岩，看完以后心里面觉得不够痛快。胡雪岩是场场皆通，官场、情场、赌场。可他并不是一个非常专业的人。
2、2.0赢利模式
松下说：“促进社会和谐，才是企业赚钱的真理。”而假设大多数员工都从事于无益的工作，即没有利润的工作，那么，社会将会立即变穷。 所以，企业赚钱是整个社会繁荣不可缺乏的义务和责任。因此厚利多销不仅是企业共同发展的原则，而且也是公司与社会同时繁荣的基础。
在松下的经营哲学中有一个“横轴理论”，纵轴是指从自然的世界中获得发展，而横轴则是集众人之力。这里的众人是指松下的全体员工和松下公司的经销商。表面上看松下衰退的原因是没有自主研发的核心技术，但最主要的原因却是没有走出国门开发专业人才和专业组织的力量。所以，松下赢利模式最多只能是-----“2.0赢利模式”。
3、3.0赢利模式
中国企业都喜欢讲战略，可战略的逻辑起点在哪里？是资金、技术还是人才？这些都很重要，但都不能成为战略分析的出发点。战略的出发点应该是你的客户，有了客户，才有市场，才有产品定位，才有对竞争环境的认识，才有自身的资源分配，才有执行中的流程和效率。出发点对了，没有资源可以创造资源；出发点错了，有再多的资源也可以浪费掉。
通用公司创立于1878年，创始人就是大名鼎鼎的托马斯?爱迪生。在过去的一百年里，通用公司一直是美国最优秀的公司之一，没有人相信通用公司会出现问题。韦尔奇在1981年接任公司董事长时，公司的经营状况还相当好，公司拥有极佳的财务报表和充足的资金，但他察觉到这个表面现象的背后隐藏的种种危机：通用公司一直依赖传统产业，而这些产业的形势已经非常严峻；亚洲的日本和韩国，欧洲的德国以其质优价廉的家用电器产品正在对通用公司构成极大的威胁。韦尔奇坚信，公司若不面对现实进行自我改造，就将在未来失去了自己的市场统治地位。
韦尔奇一上任就提出要把通用公司的未来“放在全球性竞争的环境中来考虑” 。因为经济中的变化随处可见，新技术、新产品层出不穷。人们永远无法预料，什么时候从硅谷的哪个实验室中又要蹦出一个竞争对手。市场变化不可捉摸，今天的企业家生涯危机四伏。”
德鲁克认为：如果你没有激情来做好某一项特定的业务活动，可以找到一个兼具专业技能和激情的同盟者来做这项工作，这样往往能把工作做到最好。 通用电气公司意识到自己不可能成为世界上最好的软件设计者，于是比其他企业早20多年就找到一家对软件设计充满激情的印度企业，来帮自己做这方面的工作。这不是媒体所说的业务外包，外包是为了节约成本或为了给予制造商便利，而通用公司则是希望将全球最好的团队创造力集合在一起，寻求能为客户带来最大价值。韦尔奇将这种转变定义为“无边界管理”，把精力集中在自己的强项上，将其余工作交给其他人去完成。通用电气变革后的经营模式是笔者心目中的-----“3.0赢利模式”。
彼得-德鲁克大师曾经断言：21世纪企业将由各种积木组建而成，如人员、产品、理念和建筑。同时，任何事情在任何时候对任何人都是清晰可见的。这些积木经常被组合、分解又重新组合。在沃尔玛公司里，积木就是卖场、货架、采购、物流、服务、商品、微笑以及平价，沃尔玛公司若单独评估的话其价值也是有限的，它只有与外部企业的其他积木组合在一起时才能发挥巨大的作用，成为零售业的巨无霸。 所以，3.0赢利模式的核心是，在全球范围内将专业人士的创造力和专业组织的创造力重新组合起来，将专业的力量释放出来。由此构成以客为尊的、精干高效的专业团队，以重新获得技术优势、成本优势和竞争优势。因此，“和谐与共赢”才是当今企业核心竞争力的本源，只有和谐企业才有资格拥抱3.0赢利模式。
一、和谐企业原理
管理学的和谐定理是说：在组织内部，人际关系和谐的程度，与彼此之间相互尊重、信任和关怀的程度成正比。进一步研究发现，和谐企业会形成一个声誉磁场，企业品牌声誉吸引了优秀雇员的加入并努力工作，从而生产出一流的产品；一流的产品和服务又鼓励顾客再次购买从而建立对企业产品的忠诚度；顾客忠诚又推动持续销售，稳定的收益降低了投资者的风险并吸引了新的投资。企业出色经营业绩促使媒体记者和金融分析师们给予更高的评价，广大股民也将因此受益。
当政府在经济生活中扮演重要的角色，较多地参与到经济活动当中，企业良好的声誉就能够吸引政府给予更多的正面关注，甚至获得政府的政策倾斜和资源支持。例如，海尔集团在市场上的良好声誉获得了青岛市政府的认同和支持，而后者的支持对海尔不断壮大发挥了重要作用。
另一方面，企业声誉对于供应商乃至产业链上其他合作伙伴的影响巨大。内地首屈一指的燃具制造企业华帝集团在发展之初名气还不高的时候，曾经饱受供应商无法按时按量供货的折磨，但当华帝采取接连递增50%订货量向供应商下单，并保证货款准时支付来显示自己的市场实力和良好信用时，重要的供应商们纷纷产生了对华帝的尊重之心，扩大了对华帝供货的承诺，彼此形成了更为紧密的关系。
因此和谐企业定律就是企业与社会、大自然以及人与人之间的和谐，企业诚信度、员工和顾客忠诚度，与企业持续生存发展的可能性和利润成正比。企业的幸福就是与员工和谐；与顾客和谐；与投资者和谐；与社会及环境的和谐。
三、以内部诚信为基础
企业家要打造声誉磁场，传播企业声誉文化通常是通过他的经营决策、人事任命和制度建设体现出来的。在这个过程中，首先要实现的是对内部员工的诚信。员工是企业市场策略的执行者，是与利益相关者直接接触的组织成员。他们勤勉、忠诚工作动力的来源，是企业对员工承诺的重视，即企业家和管理者们对员工激励制度的严格执行。企业对员工守信，员工就会从认知和行为上习得这种严守承诺的理念，就会自觉地维护企业声誉。
一般常理，公司员工总是对老板感恩戴德，认为是老板给了他们饭碗。但李嘉诚却不这么看，在长江实业李嘉诚本人就是内部诚信的标杆，最感人至深的事情是他把公司员工当成家庭成员一样对待。他指出：“是员工养活了公司。一间企业就像一个家庭，所有员工都是企业的功臣，就凭他们对整个家庭的巨大贡献，他们也实在应该取其所得，是他们养活了整个公司，公司应该多谢他们才对。”
上世纪70年代后期李嘉诚仍在生产塑胶花，而此时塑胶花早过了黄金时代，根本无钱可赚，而继续生产的目的是给老员工创造一个快乐工作机会。后来长江大厦租出了，塑胶花工厂只得停工，但为了使老员工有事可做、生活充实，李嘉诚又将老员工重新培训之后安排在大厦里干管理工作。每当有人提起李嘉诚善待老员工的事，李嘉诚说：“不外是顾念着老员工，给他们一点生计，现在他们老了，作为晚一辈，就该负起照顾他们的义务。所以我事事总不忘提醒自己，要多为员工考虑，让他们得到应得的利益。”
讲求诚信和信守诺言是管理者的生命。要想成为一个优秀的领导者，就必须始终对自己说过的每一句话负责到底；就必须做到言必行、行必果，说到做到。
四、以外部诚信为关键
星巴克以向消费者提供最优质的咖啡而闻名世界，品质是它自始至终一直坚守的，为此它不惜以高价买进最好的原料。有一年，由于霜冻，咖啡豆的价格猛涨，优质咖啡豆更是涨到了天价。这对星巴克来说是一次严峻的考验，如果它依旧坚持贯有的品质，仍然选用最上乘的原材料，那么可能会遭受灭顶之灾。当时生产咖啡的企业和咖啡零售企业为了自保，纷纷采取优质咖啡和劣质咖啡掺杂的做法，甚至就用劣质咖啡替代，其中不乏著名的企业。它们的理由是，反正顾客也喝不出其中的区别。
但星巴克没有这样做，它认为：“尽管顾客不知道其中的区别，但我们自己知道。”星巴克仍然坚持购买天价咖啡。为此，星巴克那年损失非常惨重，甚至花了几年时间才恢复元气。尽管如此，但它却赢得了全世界顾客的心，这也使得它几十年来，始终长盛不衰。
德鲁克曾说：“许多企业家认为一个企业就应该是一台挣钱的机器。譬如，一家公司造鞋，所有的人都对鞋子没有兴趣，他们认为金钱是真实的。其实，鞋子才是真实的，利润只是结果。只有顾客才是企业的基石，因为顾客决定企业的兴衰和生死。”这一点，所有的企业家都应该牢牢记在心中。
2008年8月 南京
