产融互动战略模型公司治理与战略管理互动关系研究-爱华网

[摘要]公司治理作为一种制度安排，规定了整个企业运作的基本框架和运行机制，公司战略管理是在这个既定的平台和框架内，驾驭企业制定目标并迈向目标。从资本、价值、文化三个层面对公司治理与战略二者之间的互动作用机制进行考察，探讨了公司治理与战略管理之间的互动作用机制,同时分析了二者相互作用对公司竞争优势的影响，并进一步探讨了对我国企业的启示。

一、导言

公司治理作为一种制度安排，规定了整个企业运作的基本框架和运行机制，有效的公司治理是投资者、经营者、管理者发挥才能的舞台，公司战略管理是在这个既定的平台和框架内，驾驭企业制定目标并迈向目标。企业的存在是由于它是创造价值的有效机制，公司治理和战略管理的有机结合可以产生良好的协同效用，进而有效提升企业的价值。

战略管理最初起源于巴纳德(1938)[1]，首次在企业管理中引入战略思想，认为企业的组织设计和企业的战略应该与企业的外部环境相适应；钱德勒(1962) [2]明确探讨了战略与结构的关系，认为战略决定结构，结构服从战略，企业战略影响和决定企业的长期目标，选择企业达到既定目标所遵循的路线和途径，并对企业的资源和结构进行优化配置；安索夫[3]等进一步拓展了战略管理研究范围，认为公司战略管理是高层管理者研究、制定、实施和控制组织的长期目标、成长方式和组织架构的过程。经过近20年的探索，战略管理理论已经趋于成熟，并成为企业管理最为重要的组成部分之一，总的来看，战略管理学派一般可归纳为资源配置学派、目标战略学派和产业组织战略学派。上述理论的共同点就是强调战略性行动与组织资源配置和行动目标的统一，使公司的组织结构与内外环境相协调，产生协同作用。而伴随战略管理理论的成熟，公司治理理论也得到完美的演进。契约理论（科思、张五常等）[4][5]认为，公司实际上是以“一组契约”代替市场机制，这种代替节约了交易成本，同时又增加了管理成本(监督成本、信息成本等)。由于每个公司参与者都要追求自身利益最大化，这使得一个公司所附随的权利之间的匹配非常复杂，随着公司所有权与控制权的分离，公司代理问题随着出现，道德风险和逆向选择问题越来越突出，因此,为有效解决上述问题，建立有效的公司治理机制尤为必要。公司治理作为现代企业制度的核心，是企业的要素投入者和利益相关者之间的一种制度安排，通过合理地运用用人机制、监督机制和激励机制，以及对股权结构、资本结构以及治理机构设置和职权安排的合理配置，有效地解决了利益相关者的相互关系，为公司形成统一战略目标并卓有成效地对战略进行实施和控制提供了平衡工具，公司治理有效地平衡了公司管理者对经营裁量权的需要和股东监督管理者的需要之间的矛盾，并且平衡了公司对降低交易成本的需要和大型投资人监督管理者如何处置它们投资的需要的矛盾，同时平衡了保护中小投资人不受管理者和大型投资人自利交易损害的需要与减少股东集体行动问题的需要之间的矛盾。公司治理包括治理结构和治理机制，其核心是董事会的设置和权力安排，董事会代表着现代公司的权力中心，它决定着公司的重大战略决策，是战略管理的起点和终点，因此公司治理与战略管理之间存在着紧密的关系，二者的相互影响和互动直接影响企业的战略适应能力以及企业的综合竞争力。

二、公司治理与战略管理的相互作用机制

现代企业一般是资本所有者通过公司治理掌控公司的战略方向，利用文化这一载体表现其最原始的动力，追求企业价值的最大化。

1、资本力的作用机制。作为企业的管理者理论的代表，Berle和 Means（1932）[6]强调在现代企业中，由于股东的广泛分散，企业的控制权转移到管理者手中，而企业的所有者的地位已经被贬到仅仅是资金提供者的地位。即控制权与所有权的分离，提出所谓代理问题，董事会作为股东的代表，行使资本的意志，由经理层具体实施。从Berle等的潜在含义我们可以看出，企业的资本意志的代表者--股东，通过董事会制定战略决策体现资本的价值。而委托代理理论的代表莫里斯和霍姆斯特姆，认为给定外生的委托权安排，资本家是委托人，劳动者是代理人，其核心是解决委托人代理人的激励相容问题，委托人（资本者）如何设计最优机制，激励代理人（经营者）努力工作的同时为委托人创造更多的财富。它的机理体现在资本在道德风险和逆向选择中的内在作用。资本机制通过公司治理结构这座桥梁对战略管理起到监督和激励的效果，资本的价值实现始终贯穿于股东会、董事会及经理层的战略选择和决策，战略目标和使命的形成及战略的制定从一定程度上取决于资本的控制力。张维迎指出非人力资本所有者拥有企业所有权即“资本雇佣劳动”是使企业价值最大化的最优企业所有权安排（张维迎，1996）[7]，指出资本作为一种物化的要素投入直接决定着企业的运营方向，显而易见地将决定公司的战略方向。比如从企业组织的发展和演进看，治理结构的演进直接推进组织的变革，组织的变革直接影响公司的战略，而在组织变革过程中，资本这一要素投入起着直接的作用。例如一个人凭借热情、机遇或者某种固有的资源取得成功，取得了原始的资本积累，成立简单的组织；到逐步成立正式的智囊团，获得更多的资本收入；再到股权多元化之后，按照法律要求建立正式的董事会，实现资本结构的合理分散，完成治理的合理制衡，这样可以大大地提高公司战略决策的质量，给公司带来高额收益、避免潜在损失，资本机制在战略制定中起到了潜在关键作用。张维迎（1996）认为，资本结构是公司治理结构最重要的一个方面。企业治理机制的有效性在很大程度上取决于资本结构。如果一个特定的资本结构能有效地解决经营者激励和经营者选择（及时选择和解雇）问题，它就是最优的。董事会控制、股票市场、破产机制是三种主要的治理机制，就可以制约经理和股东的行为，因此资本的意志在此中的作用被发挥地淋漓尽致，它将直接决定公司的前进方向，即战略的选择。一般认为，现代公司的治理发展的新趋势，主要表现为董事会的权力日益扩大，而股东大会的权力逐渐缩小，董事会被置于与股东和经理层相互制衡的权力系统中，作为治理的主体和战略的决策者，董事会被赋予代表股东监督和控制经理的权力，因此在股东大会即资本的所有者权力的条件下，董事会则在一定程度上代表资本的意愿，促进企业改进绩效。而股东作为资本的真正所有者，股东手中的直接凭证就是股票，如果大股东无法真正掌握公司的控制权，那么股东的剩余索取权将所剩无几，假如股东通过目前的制度安排无法对经理层施加更大的压力，或机构投资者根本无精力考虑公司的治理结构时，这时，股东将选择用脚投票，抛售手中的股票，导致股价下跌，使得公司在资本市场上声誉大跌，甚至招致其他企业的收购。股东在证券市场上的抛售行为，将对管理层形成强大的压力，这必然会引起公司经营方的重视，激励他们制定新的战略，尽力提高企业的经营业绩。在成熟的美国资本市场中，以资本的意志为导向，重新架构公司治理和建立公司战略的案例可以说是比比皆是，如机构投资者在1992年就发出了强有力的声音，在两家大股东的坚持下，通用汽车公司新任董事长不得不辞职，首席执行官和董事长的职位实现了分离；同样在德国资本市场，德意志银行拥有了德国当地公司300亿马克的股份，它与1998年专门成立了专门的部门来管理所持有的股份，并在所持股公司担任董事和监事，如在欧洲最大的保险公司--安联公司中，银行派驻的监事和和董事名额已经超过30%，因此在重大的战略决策中，可以有效保证资本在战略中的重要地位。

2、价值力的作用机制。如果说资本意志是公司治理与战略选择最原始的推动力的话，那么企业价值则是公司治理和战略管理的最终结点。公司治理作为决定和控制一个组织的战略方向和企业绩效表现的各种相关利益者之间的关系，其核心是在于寻求一种保证战略决策有效性的方式，也可以被看作是企业作为针对所有者和经营者之间可能出现的利益冲突而建立的一种秩序和规则，因而企业价值的提升在公司治理作为战略制定和执行的主导因素中起到决定性作用[8]。从一个理性人的角度来说，无论作为治理结构的各个选择方，如董事会、监事会、股东及利益相关者，都认为企业绩效的提升将为个人的目标最大化提供基础，因此企业价值的表现形式就是企业治理的绩效和战略管理的综合控制力。作为公司治理的制衡机制（股东大会、董事会、监事会），三者相互作用的最后归属将直接体现在企业的业绩上，而战略制定的决策主体与公司治理的制衡主体基本上是重合的，因此二者在企业的价值取向上应该也是基本重合的。作为公司治理的激励机制（利益激励与目标约束），其核心是战略决策者提供给战略执行者的激励，从战略制定者的角度，其目的非常明确，就是实现企业价值的最大化、实现资本增值的最大化，因此他愿意提供足够的激励来使战略执行者实现个人价值最大化，同时确保战略正确地实施，进而实现企业既定的战略目标。从最新的实证研究来看，企业的高层管理人员因业绩的不佳而无法保证企业价值最大化，导致离职的比例正逐渐上升，公司治理和战略的重新整合的频率也在逐步上升。作为公司治理的外部治理机制（市场竞争、法律法规、政府），其目标显然是实现社会资源的最优化配置和社会福利水平的最大化，因此通过公司治理机制实现对公司有效的约束，使公司战略的制定和实施符合公司价值的最终要求。从这个意义上，作为利益相关者的股东、债权人等通过公司的内外部治理，有效地利用企业绩效这个机制，实现了企业价值的最大化。如最近的美国安然、世通等企业的财务造价案，从一个侧面反映了公司的治理和战略高层为了获得一个表面较好的绩效，而不择手段去造假，但是企业相关利益者并不对这种经不住推敲的企业价值给予肯定，因而遭到市场的抛弃，最后不得不破产。相反，如业绩良好的微软公司、思科公司则在资本市场上受到青睐，因为这些企业有着良好的内外部治理和清晰的战略，并拥有着强大的竞争优势，可以真正为企业带来最大化利润，并为其他利益相关者带来价值的最大化。

3、文化力的作用机制。企业作为社会组织存在的重要组成部分，组织的行为直接受到社会文化及习惯风俗的影响，企业价值观的最终体现形式为企业文化，企业文化的核心是企业成员的思想观念即精神文化，它决定着企业成员的思维方式和行为方式。组织文化从最核心的角度传达了公司治理结构主体对企业的战略管理理念，组织文化作为一种精神力量，是企业无形的约束与支柱，企业决策层的价值观直接影响了企业的整个战略过程，好的企业文化能够充分发掘出企业中每一个成员的潜能，激发他们的士气，直接影响企业的绩效。组织文化主要通过渗透式、导向式、转化式等作用机制促进企业内部的团结，提高沟通效率，树立团队意识，改善企业员工的参与程度，不仅能有效提高战略管理的效率，还能极大地促进企业治理的演进和完善。良好的组织文化首先作为企业战略高层的基本价值判断，直接渗透到企业的董事会，战略制定者基于客观事实和自己的价值判断进行战略决策的制定；其次组织文化对公司治理主体和公司的整个价值取向有着导向作用，这种导向不仅可对企业员工的观念和行为起到一定的作用，有时还会产生强大的冲击力，起到决定性作用，特别是当一种文化思潮成为企业文化的主流时，将对公司的高层治理产生重大的影响；再者，在企业变革过程中，组织文化是企业重组导致的结构和战略的变化相融合和适应的纽带,企业在战略治理结构、组织框架、管理系统和文化之间存在一种和谐，这种和谐将有力提升企业的适应力；同时，组织文化是公司治理与企业战略管之间的转化桥梁，直接拓展了企业管理的宽度和广度，文化的力量不在于使得二者之间有了形式的结合，更在于使二者之间有着更为紧密的融合和转化，公司治理主体所体现出来的价值观、责任感和使命感推动了高层管理者之间的矛盾的解决，直接加速了企业治理结构的优化、整合，促进了公司治理机制的完善，为战略管理的制定、实施及控制创造了良好的条件。自创始人沃达丰.迪斯尼创办著名的迪斯尼公司以来，在公司的高层治理与战略决策中，始终以向顾客灌输“神奇，乐趣，快乐，魔力”为中心，在企业内部渗透式地保存企业的“严谨、忠诚、热心”核心理念，导向式地延续企业像教派一样的文化价值观念，转化式地形成了对企业强有力的秩序和控制，为企业战略管理的全过程优化创造了良好的条件，并在企业治理与战略管理之间架起了一座桥梁，有效地增强了企业的适应能力。正是迪斯尼特别的企业文化教育程序、对秘密运作和控制的沉迷以及精心创造神话的企业氛围，吸引了全世界儿童的注意力，实现了企业的持续成长。

三、公司治理与战略的互动作用对企业竞争优势的影响

从本质上讲，企业竞争优势来自于企业内部持续不断的核心竞争力的提升，而核心能力的培养、管理和提升又来自于企业战略的卓越管理以及治理结构的持续改进。从理论角度看，企业竞争优势具有以下特性：1.竞争优势的系统性。2.竞争优势的相对性。3.竞争优势的动态性。4.竞争优势的主客观结合性。5.竞争优势获益的现实性与潜在性。从企业竞争优势的特性看，完善的公司治理和强有力的战略管理与竞争优势之间有着密不可分的关系。公司治理与公司管理构成企业竞争优势培养创造系统，战略管理的全过程则构成了企业管理的核心。第一，从企业生命周期的角度考虑，公司治理结构、战略选择与企业生命周期是相适应的。企业在不同发展阶段，针对不同的管理问题，应采取不同的战略，因而对公司治理结构也有所不同。创业期主要是企业基本能力的积累阶段，企业规模较小，业务单一、组织结构简单；成熟期的企业资金流量大，规模适中，产品线丰富，管理较有效率；而处于衰退期的企业，则具有组织臃肿，产品过时，效率低下等特征。因此不同时期企业的治理结构的选择也应有所不同，对战略的选择有着较大的区别，导致不同时期的企业竞争优势的定位则有所不同。第二，从企业的绩效考虑，二者对企业绩效的影响与企业外部环境有关。产业的竞争环境和竞争力会影响到公司结构与战略对企业绩效的实际贡献。企业竞争力的强弱取决于外部环境和自身的综合能力，而企业的外部环境包括企业的产业组织政策和国家的宏观环境，因此作为企业自身拥有的属性之一的治理结构，其自身的战略对绩效的影响，必然受到企业外部因素的制约，因此竞争优势的表现形式会因环境的不同而不同。第三，从企业核心能力的角度考虑，核心能力是当代企业竞争优势的直接表现形式，提供了一个阐述企业能力差异的框架，直接体现了一个公司治理的水平，并显性地表现了战略管理能力的高低。钱得勒（1962）则分析了战略与结构之间的关联性，间接地总结出了企业的竞争优势的起源。波特、普拉哈拉德和哈默则指出了竞争优势和核心能力之间紧密无间的关系。李海舰（2002）[9]对波特等的竞争优势来源理论进行了演化，提出了企业竞争优势来源的动态架构，即“产业景气——战略群组——核心能力”这样一个一般分析范式，直接阐述了核心能力、产业环境和核心能力决定了企业的竞争优势。核心能力理论代表了战略管理的最新发展，对企业战略管理活动有着非常重要的指导意义。核心能力理论指出，与企业外部条件相比，企业内部条件对企业占据市场竞争优势具有决定性作用；企业内部能力、资源和知识的积累是解释企业获得超额利润和保持企业竞争优势的关键。第四，从企业价值增长角度考虑，波特则认为，根据企业的内外部环境和企业自身的优劣势，企业的价值来源于企业战略的卓越实施和有效的控制。不同的企业可以在业务层面战略，根据实际地选择“低成本”“差异化”“聚焦化”等三种战略之一或其组合，在公司层面实施多元化或一体化战略。通过实施不同的战略组合，可以有效促进企业治理的完善和企业组织的创新和变革，全面地打造和提升企业的核心能力。第五，从治理的各个层次与整个战略管理全过程来看，二者的相互融入，将有利于企业竞争优势的提升。首先公司治理主体的形成及选择对战略导向具有决定性的作用，公司整体的运作将由战略的导向而定，反过来，公司竞争优势得到有力地提升后，公司的治理主体将有意识地完善自身的结构，并自觉而有效实施战略。其次，企业治理主体的安排将影响战略主体的决策动力，两个主体之间的部分重合有利于公司目标的统一和价值观的重合，这将极大地促进公司能力的整合。战略主体通过不断地对企业发展战略进行选择和实施，可以达到局部调整治理结构的目的，而这种企业治理微调的累积在一个时段后就可能会引发治理机制的质变。这种循序渐进的演变最终将使得公司治理机制趋于完善，并最终形成企业的强势竞争力,将会有力地提高企业的战略绩效。1902年成立的3M公司[10]在世界上共有8.5万员工，如何使这个庞大的企业具有持续的竞争优势，最大化的创造公司价值？在近百年的历史中，公司的发展有波折，企业的高层多次因为战略的失误导致业绩不佳，进而遭到资本市场的摒弃，公司的董事会和经理层高也在资本市场、股东等各方的压力下多次更换，公司战略决策层为了缓解来自市场、消费者、股东等各方的压力，公司的战略逐渐明晰，可以说是公司治理与战略管理之间经过多次有效的整合和互动作用，逐步形成了良好的组织学习能力，卓有成效地培养了强烈的学习、创新氛围，创造了以“创新为荣，分享技术，传播智慧”为核心的企业文化，通过创新文化这一载体，企业的战略高层有效地提升了企业的创新能力，并成功地开发了以客户需求为导向核心产品，培育了企业的竞争优势，至2002年末，公司实现了350亿美元的收入，可以说3M公司的成功来自于完善的公司治理结构和有效的治理机制与公司战略管理全过程的有效互动和协同，并通过创新文化这一载体实现了企业价值的最大化。

四、结语与启示

治理和管理作为企业创造财富和价值的有效机制，它们互动的效果显性地体现在企业的竞争优势的获取上。随着企业的发展，公司治理与战略管理之间的有机结合会逐渐达到一种动态制度均衡，而制度的变迁有两种形式，一种为诱致性变迁，另一种为强制性变迁，公司治理模式主要考察的是构成公司的各相关利益主体之间的相互制衡和激励，这是企业利润最大化的基础和保障，公司治理结构的最初建立和完善的过程可以说是企业制度的强制性变迁；而战略管理则从企业的目标和使命的角度，利用既定的公司治理模式，为管理层为实现治理主体的各种目标而采取的行动，这是企业创造利润的动力，公司治理机制与战略管理相互作用而导致的制度变迁可以说是诱致性变迁，制度变迁的内在动力主要取决于企业内在结构与战略环境的相互关联作用，在企业的发展过程中，企业通过资本意志追逐利润最大化的原始冲动，通过文化这个载体在战略管理和公司治理之间建立一座桥梁，实现了二者的互动，进一步推进了企业制度的演变，推动了企业的竞争优势的建立和提升。

综上所述，公司治理和战略管理对于企业成长的有着重要意义，特别是对于我们转型时期的国有企业以及朝气蓬勃的民营企业尤为重要，我们可以这样认为，一个没有完善治理结构和治理机制的企业在激烈的竞争中将难以生存，一个没有战略管理的企业，更不可能走得很远。对于我们的国有企业来说，要保持长久的竞争优势，就必须先建立产权明晰的企业制度，让国有资本逐步退出，让资本的意志真正能体现在符合公司发展的战略决策上，充分利用文化的软约束作用，加强企业的制度建设，促进公司治理与战略管理的互动，进而塑造企业的核心能力，实现企业价值的最大化；对于成长中的民营企业来说，应充分利用自身机制的灵活性，优化和完善治理结构和治理机制，建立现代企业制度，科学地制定战略和实施战略，培养健康、有生命力的组织文化，提升企业竞争优势，促进企业持续健康发展。

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