爱华网“在我们的跨国公司客户中，大约25%的企业在选择部门管理层时，更倾向于考虑女性候选者。”高管猎头公司DHR International（以下简称DHR）中国区执行董事聂德伟称，“尤其是HR、CFO等职位，最终50%的就任者都是女性。” 据DHR最新的调研结果显示，在全球高级管理层中，女性高管的占比由2011年的21%上升到2012年的24%；而在中国，这个数字由2011年的25% 激增到2012年的51%——整整增长了100%。 但不得不说，中国女性高管的数量眼下仍然较少。在经济快速增长的状态下，女性领导者们需要在不断变化的社会结构对她们的需要与不断演进的性别态度间达到平衡——而要真正做到这点，并不容易。 走入聚光灯下 米其林中国区人力资源总监齐晓峰记得，10年前，公司刚开始招聘女性员工时，许多男性管理者纷纷反对，因为他们根本不懂得如何与女员工相处。于是，米其林在原有的领导力课程中加入了女性的部分，不断向管理者灌输女性的特点，包括如何与女员工谈话，对她的情绪该如何反馈等。经过一段时间的试验，不少管理者发现团队开始变得更有活力，人员流失率下降，生产效率逐步提高。尝到甜头后，米其林在招聘环节便有意使员工性别比例趋于平衡。如今，公司在中国的女性员工比例已超过30%。 在此基础上，米其林试图在内部培养女性领导者，通过职业生涯的设计，让她们发挥更大的影响力。 这并非易事。很多时候，女性更在意工作与生活的平衡，这种主观因素会让她们绕开高强度的领域。中欧国际工商学院教授李秀娟指出，女性管理者最大的纠结在于，“到底要承担多少？爬得这么高有什么意义？”为了获得更舒适的状态，她们往往倾向于管理小团队，一旦职位过高，就可能缺乏动力。 帝亚吉欧大中华区人力资源总监梁颖丽则认为：女性员工职业发展中的一大挑战就是工作地点的灵活性低于男性。如果有外派的机会，与男性相比，女性往往顾虑重重。“从这个角度看，不少企业会流失一批很好的人才。”李秀娟称。 自我设限 社会的传统偏见也会导致女性缺乏自信——在以男性为主的环境中，她们并不认为自己适合承担高管的职责。 以女性为核心的化妆品公司玫琳凯似乎就能细致地捕捉女员工的心理特点。在中国，玫琳凯拥有几十万的女性直销员，如何帮助她们搭建和管理销售团队，实现更高的销售业绩，是玫琳凯持续经营的核心。 事实上，女性在直觉、敏锐度上常常比男性更强，玫琳凯中国人力资源总监袁纯表示。玫琳凯要做的，就是不断用成功的案例激励女员工，激发她们的信心，告诉她们也能获得像男性那样的成功。 其次，女性销售员更擅于将有形的目标转化为执行力。于是，玫琳凯尝试着为销售员搭建一条事业通道，告诉她们每一层级可以设定怎样的职业目标，实现怎样的物质回报，“这样一级级地往上走，她就不会觉得很累。”
玫琳凯的内部文化还十分强调女性销售员的心理感受。比如，女性喜欢被关注、被表扬和掌声，玫琳凯便不时地组织策划各种活动，在活动上对销售员进行公开表扬，不少销售员得以在上千人的场合发表讲话，体会万众瞩目的感觉。这样一来，感性细腻的女性很容易在组织内部找到归属感，并创造出更高的业绩。 管理挑战 尽管女性领导力正日益受到重视，但女性管理者仍有一些先天“短板”。比如，战略思维往往不如男性，思考问题的高度比较欠缺；野心不够，承担风险的能力更弱一些。“如果是创业型企业，男性领导者会更加适合，因为他们更勇于开拓；如果是成熟的大企业，女性领导者会让公司更加稳健。”李秀娟表示。 除了战略眼光的差异外，性别对商务合作造成影响的例子也比比皆是。一位女性领导者称，很多时候，男性会在宴请场合抽烟喝酒，作为女性，她很难在那种情况下与客户建立良好的关系。几次尴尬后，她就让男性同事代替自己参与接待谈判。 不仅如此，中国的女性高管还要面对职场中各式各样与性别有关的管理挑战——既有明目张胆的歧视性聘任政策，也包括更加微妙的观念。比如，一些男性员工会对在女性经理人手下工作感到不适。这种情况下，如果女性管理者不能很快树立起自己的威信，各种沟通中的摩擦与尴尬就会不期而至。 而许多女性高管处于这样的压力下时，潜意识里便想学习男性领导的风格，逐渐成为人们眼中的“女强人”。“这种强势的作风会在企业内部形成很多反弹，使大家觉得她咄咄逼人，太过强势，”李秀娟称，“这又会让女性管理者的内心十分挣扎，找不到自己的准确定位。” 袁纯还发现，女性细致的特点有时会导致对下属事无巨细、全盘跟踪式的“过度控制”。而实际上，女性高管更需要通过专业的业务能力树立威信，理性地进行战略思考，但在培养人才时则需要感性。即，以柔和但坚定的方式发挥自己的性别上的管理优势。 不过，这种女性领导力的培养过程更加孤独。聂德伟坦言，女性管理者学习的对象和导师很少，在实际工作中遇到困难时，她们必须自己探索和解决问题。“显然，无论在欧美还是亚洲，不少男性CEO已经形成了稳定的圈子，他们可以相互联络，吸取经验。但对女性来说，还远没有那么多的资源。”
