爱华网任何组织都是为实现某一些特定功能而存在的，这些特定功能的实现必须依靠交换职能，交换是最基本的一项经济职能，也是一项重要的管理职能。就企业的商业活动而言就是为了实现产品交换，管理活动也是一种交换行为，所谓交换必须至少存在两组对立交换方，以及交换的制度或契约约束；对于一组大型交换而言，还必须有制度或契约的制定方，监督方以及仲裁方等。从上面可以看出，所有活动都可以看成“交换”或“类交换”的形式。用“交换”的观念来理解与分析管理行为具有重要意义；通过对交换各相关方的分析，能明确各方的责权利，能建立合理的激励机制，能分清各方在竞争中所处的地位；能理清众多管理要素的相互联系等。所谓交换管理可以定义为：在目标要求下，建立制度原则（游戏规则），以维系与促进交换为目的的管理行为。对这一定义可以有下列理解：①交换对其中任何一方而言，必须有明确的目标目的。②核心是建立一种对多方而言是可以或愿意接受的制度原则。③制度与原则本身具有吸引相关方的能力。④“交换”对供求双方而言要“物超所值”。⑤“价值”是交换的基本元素，交换及价值的获取与传递比创造价值更重要，这是因为价值通过交换才实现其价值，这有利于激励价值再造。⑥评价“交换物”满足价值交换的标准非常重要。这是因为，其一使交换等价，其二规范交换物的标准，这有利于明确创造物的“技术标准”。⑦交换方应当有：供方，需方，制度制定方，监督方及仲裁方；可以没有后面三方；也可以是供方或需方共同担任后三方角色。上面的定义看起来是否有些抽象，我认为只要理解了上面的内容就可以将交换管理扩展到非商品交换方面。 从商业发展的过程来看，交换比管理更为普遍先于管理，交换在于创造价值观，形成可用于交换的“创造物”，如果创造物符合商业化，通过交换可以满足接受者的需要，这种需要一旦形成可持续依赖的需求，这就值得管理，当然有些需求并不现实，他不应超越法律伦理，也不可以没有固定的流程（重复性工作），例如咨询公司提供专业化服务，他用一套标准化程序来提供服务，这是因为：首选不是每个人都具有丰富的知识与经验。其次追求效率，规模化与产出最大化目标，再者成本对他有要求。对个人管理而言，这种规律不是太强，事实上个人在创作上也是专业化的，知识结构，技能与思考方式都相似。管理必须识别三个过程：第一输入，对输入要素的理解我们通常停留在流程理论方面，如生产流程，资金，物流等，其实任何要素都是下一转化过程的输入要素；对输入要素应该选择检测。第二转化，转化是将输入按某一标准或程序进行“加工”从而输出要求。第三输出，输出有无效输出与有效输出之别，评价输出的标准是交换标准。如果我们对管理要素细分，会分离出输出方，输入方，交换标准与原则三组量。交换物必须有价值，交换居于中心位置，交换要顺利进行必须满足需求方制定的标准；事实上价值物是由输出方提供的，如果他认为不满足其自身的利益就不会提供价值物；从需求方来看，他会尽量改变交换条件使自己物超所值；这是一种互惠互利的交换方式，由于各方都力求最优或稳定交换就会形成一系列游戏规则，这种游戏规则是势力博弈均衡的结果。交换之所以得以维持并非是符合等价交换原则，而是交换中存在一定的非等价交换关系。这是因为交换的物质并不一样，如一方出钱另一方出商品；或是一方出商品A另一方出商品B；对出钱一方来说，钱小于商品价值，对出商品一方来说，钱大与商品价值。这种情况之所以会出现，完全是由于个体在体验不同价值时存在差异，符合确定性人假设，上面的情况适用于一切交换，包括概念价值与观念的交换。
aihuau.com交换的一般原理：从交换来看存在下列关系，如果交换利益（收益）容易确定，必定存在下列关系：一方如果得到的利益越少，他就必须拓宽交易对象；一方得到利益越多，他就必须压缩交换对象的数量，这样才能得到均衡。这是因为如果一方在交换中得到的利益越多，议价越强，会减少交换对方的预期。相反属于让利行为，会扩大交换对方的数量。如产品低价容易薄利多销，高价时市场容量小；又如如果企业的福利越好能吸引更多的人才。如果交换利益（收益）不明确，交换供应方会处于弱势，多为一次性交换（所以要促进交换需要建立一种使各方参与制定的制度）。交换管理的一些应用：组织应当懂得怎样“给予”或是更多的思考为社会做贡献，他才能更好的凝聚向心力并使企业繁荣，现代一些快速成长的公司，如联想承诺产品环保，百度让员工持股。领导人在使用领导力时不应当墨守成规，它应当积极分析被领导者，自己与企业的关系，从而建立交换型领导力 ，达到领导力的互动与创新；对领导者而言多“给予”适宜的承诺有利于增强领导力，领导者应当更多的考虑他人的利益，不自私自利，不为自己图得失，积极鼓励他人奉献，组织才会有无限的向心力。例如阿里巴巴的领导人马云懂得怎样更多的给予，所以成就了强大的阿里巴巴。“给予”是一种交换，懂得给与是一种高明而又特殊的交换。企业的交换相关方有：①供应商②分销商③消费者④社会公众⑤媒体⑥股东⑦员工及其领导班子⑧竞争者⑨政府⑩咨询机构⑾律师所⑿认证机构等。决策者要分析各相关方的作用与影响力，才能有效地治理企业。实施交换onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理关键在于与员工沟通，承诺员工达到某一绩效目标就可以得到自己想要的奖励，尽量用多样化奖励来增加员工的价值感。二边际管理：边际就是确定管理要素的边界并实施有限管理，从而最大限度提高企业管理效率与经营成果，或是从更管范围内来识别机会或防范风险的管理。边际管理容易使管理者产生“好高骛远”“舍本逐末”的行为，所以边际管理的首要任务是管理好自己的核心业务。边际管理有两个主要目标：其一对核心能力与基本面进行有效扩展与延伸，其二发现新的增长点，培养新的核心竞争力。1坚持极限管理，极限指最优最大最快最完美等，这需要企业找到可比可评价的标准，不断超越自我；从另一个层面来说极限就是要制定更高的目标。极限管理的意义在于找到管理上的瓶颈问题，这往往比解决一个现存的问题更重要得多。极限管理应坚持的原则：①实践比想法重要，②管理的终极目标是坚持真理，③现代计算机科学与数理科学应当更广泛的应用，④管理是系统科学，不能一根筋。2创新管理必须充分利用想象力与逻辑思维能力，想象力致力于创新，逻辑思维能力致力于用思维检验其有效性，既系统思考又重点突出；管理创新要积极实践，做到先局部后整体。直觉是一种特殊的思维，是一种潜意识，本身是模糊的，大量事实证明真理与直觉存在关系，直觉有利于对管理问题整体把握。3加强意识形态的管理（个人与团体的管理），①凝聚力管理，凝聚力管理最有效的办法是形成企业内外共同认可的价值观与行为方式；当然压力管理也很有效，例如制定高标准的管理项目，将组织置于更危险的环境中，加强信息沟通也很关键。②管理者要对个人或团队的情绪有一个整体把握，保证团队情绪符合工作要求。③管理要有针对性，知识型人才要以个性管理为主，非知识型员工以团队管理为主。④重视管理的交换性，激励应当坚持的原则有：激励条件有针对性与吸引力；激励成果既容易获得也不容易获得；金字塔式的激励制度；通过多种方式宣传，引导，帮助员工进取。⑤重视道德伦理，坚持一些人性原则更能提高员工归属感，如“自由”，“公平”，“公正”，“不歧视”等。⑥过程性，过程改变意识，所以我们要注意意识形态的易变性，层次性，共性；积极引导意识形态向高层次发展。三激情管理：组织需要激情，员工需要激情，管理团队更需要激情。通常兴奋地组织更具有创造性与开拓性。人的情绪有涨有落，同样组织的情绪也有周期涨落。由于激情往往是短暂的，所以管理起来就相对较难。影响激情管理的因素有：1非正式沟通渠道的小道消息。2外界未知因素与突发事件带来的影响。3组织内部信息传递人为加工或谣言等。㈠由于人在精力，情绪，创造性上有周期，所以应当安排灵活的工作时间，条件允许的话，可以让员工把不重要的工作带回家，工作与生活时间可以模糊化。㈡尊重员工的原始冲动，例如自我成就感，对未知的渴望，学习习惯等。㈢提倡自我激励，集体激励，让沟通在工作进行中实现，防止组织官僚化。㈣心理学要灵活使用，提供心理咨询与工作指导很重要。㈤管理要体现和谐，提高效率是根本。㈥onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化要有煽动性，应该有专门的时间讨论交流学习当前面临的工作难题，提高员工自我认知度。㈦工作要依个人特点“量身定做”，防止人浮于事或员工干不了的情况发生。自我激情培养法：1触摸心灵，2建立自信，3确立学习榜样，4不骄不躁。说到底沟通仍是企业应当充分管理的因素，“沟通”容易说不容易做，影响沟通的深层次因素来自价值观，企业内部人员所处的职位千差万别，这使得沟通存在下列关系：沟通依赖正规渠道，这对信息筛选相当严格。久而久之形成了机械式的沟通形式，积极性很难调动；上下级传递信息没有平级容易；个人在性格，能力，观念，素养，权力等方面差异很大，会自动形成间隔。所以沟通在现代企业中并不是有效的，要有效沟通必须打破一切观念与已有制度，使沟通“零距离”，只有沟通在组织中无障碍才能激发员工的激情，员工的想法与点子才能被激发出来。评价沟通的标准是，所有相关方认为与对方没有距离，自己的意见能被传递与尊重，自己也愿意接受更多人的观点，在这点上，企业领导者应当做更多的工作。
