爱华网对前导时间（即产品从设计到销售上架的时间）进行有效控制 ZARA和H&M，这是一对常被时装业界同时提起的劲敌，台前他们拼的是光鲜，台后拼的却是供应链。让ZARA引以为傲的是极速供应链，即便是在远离西班牙的中国开设门店，它也奇迹般地保持了15天的极速；而信奉“时间、品质和价格”三合一的H&M则采用了两条供应链，竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点。 和ZARA相比，H&M最快的前导时间晚了5天。不过，这5天的代价却让H&M赢得了成本优势——“它的服装售价比ZARA便宜了30%－50%”。H&M设计了两条供应链：管控亚洲生产的高效供应链、管控欧洲生产的快速反应供应链。 H＆M在供应链的所有的方面上维持紧密的联系，充当进口商，批发商和代理人，来自欧洲供应商的产品通过铁路抵达，而当从亚洲来的商品则经由海运。 H&M很早便放弃了自己生产的经营模式，把整个生产程序外包给了全球大约700家服装生产商。这700家生产商中有60%位于亚洲，接近40%位于欧洲，余下的分布在世界其他国家。事实上，这样的安排是有“目的”的，一般来说服饰潮流可以分三个层次，最底层是顾客需求量最大的商品，中层代表着当季正在流行的服装，而位于上层的商品则会反映最新的流行时尚趋势。这样，H&M可以分头出力，量小且流行性强的服装主要由欧洲生产商生产，这样就可以让潮流款式快速抵达主要市场欧洲；而常规款式的时装和童装主要在亚洲生产，这些服装流行性不强，经水路运送可以降低成本。
为了更好的管理，H&M生产部的分布与生产商的分布是成正比的，在22个生产部中，10个在亚洲，10个在欧洲，其余2个在非洲和美洲中部，这样它们可以方便的协调不同地区的生产商。此外，从2002－2004的数据显示，2002年，与H&M有合约的生产商900家，生产部21家，而在2003年合约生产商数已经锐减到750家左右，而生产部数目维持在21家，到2004年，合约生产商进一步减至700家左右，而生产部数目提高到22家。H&M在有意减少生产商数目，却在增加生产部的数目。H&M的目的是生产商贵精不贵多，增设生产部可以更有效的与之沟通协商，减少生产工序的时间，保证产品质量的把控和快速的出货能力。正如CEO埃里克森所说：“H&M在欧洲有许多供应商，它们的成本有点高，但交货时间短，这样衣服才不容易打折。” 建立在信息系统上供应链aihuau.com快速模式需要有快速的供应链，与Zara不同的是，H&M侧重于采用IT技术在各个环节细处压缩时间。一个成功的企业一定在各环节各节点的交互式协调运作上更加优异。这一点，H&M表现得十分出色。H&M把注意力主要放在信息系统的整合上，无论在各程序本身或各程序之间的连接，H&M都十分倚重所建立的信息沟通技术系统，简称ICTs——是指应用各种通讯软件和装备来提供各类应用及服务，比如远程学习、远程作业、视像会议、管理信息系统及存货控制等。它能贯连整个供应链，以达到压缩各个程序所需要的时间，令程序间的衔接更为顺畅。 H&M凭借ICTs可以带来两点优势。首先是信息方面，借助ICTs，H&M部门之间可以分享各店每款衣服的销售记录，设计部可以据此获悉顾客的喜好；物流部可以根据存货信息及时补充热卖产品；采购部可以根据销售记录及早计划增产受顾客欢迎的服装款式。这些优势可以使决策做得更快更准确，特别是对于服装款式的增产来说，如果不能及时获得信息做出增产决定，就很可能延误其他环节的流程，即使增产完成该款式也可能变成明日黄花了。 第二个优势是沟通，供应链的每一环都是紧紧相扣的，ICTs贯连着各个部门的信息沟通，令沟通更加顺畅。H&M的供应链是一条龙式的设计，各个环节包括了设计部、采购部、生产部、生产商、中央货仓、地方分流中心及分店，其中涉及的程序包括设计、下订单、运送、地区分流、品质抽查、货物分流等。信息传送先由各分店开始，分店的销售点情报系统会把收集到的销售记录经ICTs终端机实时传回总部的ICTs平台供各部门分享。设计通过顾客喜好信息进行产品开发，新研发的时装设计会传至采购部，采购部将这些设计和要生产的数量交给生产部，并根据各分店的销售记录下达其他增产订单。由于生产部及生产商分属在不同地区，各地区的生产部可以借助ICTs来进行沟通，同时，生产部要将相关信息通过ICTs快速传给生产商，这样生产商可以很快得知生产的服装款式，可预先准备及购买有关布料。生产商的完成品会通过物流中心进行分类，对于物流中心来说，ICTs的辅助使之更加有效率，据统计，2004年，平均每天处理的货物件数达到164万件，即使每天以运作24小时计算，平均每小时也要处理将近7万件货物的分类和运送。此外，由于全部分店都是自营的关系，店与店、店与总部及各部门的资料分享更加有效快速，这进一步提升了ICTs的功用，令H&M的供应链系统得到充分的整合与优化
