爱华网大中型制造企业一般工艺流程复杂，职能部门众多，其onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源生态系统中管理生态链较长，人力资源的生态位多样化，差异化程度较高，管理难度较大。在现实的人力资源管理中经常出现顾此失彼的现象，如：近年来制造型企业中出现的“技工荒”，“民工荒”，“高层次技术人员荒”等。如何系统的、科学的进行人力资源管理，是一个值得研究的课题。湖南华菱湘潭钢铁集团有限公司（下文简称“湘钢”）是一家国有大型控股集团公司，年产钢能力600万吨，公司具有烧结、焦化、炼铁、炼钢、高线、棒材等十几家二极工厂，员工近1.9万人，钢铁产品和非钢铁产品众多。公司近年来发展迅速，从1998年的欠债10亿到2006年的盈利7亿，其改革经验和成绩曾得到了国家领导人的肯定。其在人力资源管理方面成果显著，渗透着生态管理的理念。我国很多大中型制造企业在人力资源管理的实践中，“头痛医头，脚痛医脚”的现象较为普遍，表现为管理理念很多，但缺乏系统性和可持续性。湘钢在改革的实践中逐步认识到这个问题，根据其发展战略和onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化的需要，逐步建立起人力资源生态管理体系。湘钢的人力资源管理体系是一种金字塔形，塔基为日常的人事管理基础体系和招聘选拔机制，塔身的下半身为组织结构的构建和职位体系的建立，塔身的上半身为培训开发体系、onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理体系、onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬激励体系和人力资源管理信息系统，塔尖为企业文化体系。在“做精做强，成本领先”的发展战略导向下，融合“明德尽责，和合共生”的核心价值观，湘钢在人力资源管理体系构建时，坚持如下的生态理念：一是和谐观：人力资源和发展战略的和谐，人力资源内部管理的和谐，人力资源和其它资源的和谐。二是节约观，减少人力资源浪费，达到人力资源的最佳利用和配置。三是系统观，要求认知到人力资源生态系统内各组成部分彼此间相互依存和影响的复杂关系，用整体论和系统论的思想来指导人力资源的开发和管理。四是可持续发展观，要求人力资源管理要有前瞻性和长远眼观。aihuau.com人力资源生态位的和谐定位：多维、多层次的职业发展体系（选人）
生态位是指物种在生物群落或生态系统中的地位和角色，具有空间和功能多重含义。如果某一生物种群的生态位一旦确定，就只能生活在确定环境条件的范围内，也只能利用特定的资源。生态平衡时，各个生物的生态位原则上是不重合的。若有重合，必然是不稳定的，也就会通过物种间的竞争来削减生态位的重叠，直到平衡为止。在一个完整的生态系统中，任一物种对于系统的稳定和发展都具有其它物种不可替代的作用。在人力资源生态系统中，也存在着相似的规律。如：人才生态链的共生性（高层次人才作用的发挥有时是离不开中低层次人才的）；不同生态位上的人力资源都对系统的稳定有不可替代的作用；人力资源生态位过度重叠会造成内部过度竞争等。制造型企业中员工分工较细，工种较多，我国很多企业对员工的职业发展缺少全面的定位或定位较混乱，管理职位的竞争异常激烈，而其它职位的规划发展常常被忽视，致使人力资源生态平衡被破坏，出现“民工荒”、“技工荒”等。湘钢根据公司实际，对人力资源生态位合理定位，维护人力资源生态平衡，鼓励员工向多元化、专业化多维发展，拓展更加宽广的成功平台，避免千军万马去挤当行政领导的“独木桥”，促使系统良性发展。湘钢将员工职业生态位体系划分为技术类、操作类、管理技术类、行政类，大通道内设有若干子通道。技术类中层级定为专业工程师、专家工程师、首席工程师；操作类中层级定为技师、高级技师、首席技师；管理技术类中层级定为管理师、高级管理师、首席管理师。此体系的设计原则和特点：一是体系开放，动态激活。在企业内部和外部的招聘机制下，员工根据自己的人力资源偏好和能力来选择定位，动态激活，实现人尽其才，人尽其用。二是通道分离，互不兼容。避免生态位重叠造成的内耗。凡是担任行政职务的，不能兼有技术通道内的专业岗位，改变原来的专业带头人、技术带头人绝大部分由处级、科级管理人员兼任。三是和谐共生，同通道内高中低职业层次按金字塔形设置，各通道一视同仁，和谐共处。人力资源生态系统的优化：流程再造、优胜劣汰、和合共生（用人）在一个完整的生态系统中，物种之间通过竞争、中性、合作、共生的四种形式和长期的相互作用和自然选择，形成的系统是一种高度优化的组织系统，其系统无资源浪费，自我维持动态的生态平衡（通过金字塔形的食物生态链结构），与外部环境和谐共处。企业是一个人造系统，人可以充分发挥主观能动性，借鉴生态系统优化的原理，对人力资源生态系统进行设计和优化。制造型企业工艺流程复杂，职能部门众多，人力资源管理难度较大。很多企业在人力资源管理中，局部或部门的优化较多，系统和整体上的优化较少。系统优化的手段过于依赖竞争机制，而忽略了其他的形式。按照系统论的思想，在整体上的优化才是效益最大的优化。湘钢出身于国有企业，原来国有企业的通病也大量存在，为了公司的可持续发展，公司管理层主要从三个方面对人力资源生态系统进行了优化改革：一是对组织结构进行了流程化改造，调整和优化组织机构，建立“流程唯一、责任唯一”的管控机制。以设备维修、维护为例，公司原来被分割成四块：车间设备检修人员、设备科、机动部、机修厂。设备维修流程割裂。各个二级厂都有自己的设备检修人员和检修设备，设备利用率不高，人力资源利用效率低，职责不清。流程化改革后，公司成立机动部，将原来的多个部门合并，各个分厂的检修人员都集中到该部，按照流程和技术重新分工。设备的检修和维护由公司根据全局来进行安排和调度。这种变革明确了职责，提高了工作效率和生产率。二是建立优胜劣汰机制，公司对各个不同的职业岗位制定具体的考核评价标准，实行末位淘汰制和优者奖励提拔制，从制度上保障 “优者上，庸者下”。三是和合共生机制，主张人际和谐、人企和谐、企环和谐、共生共荣。这种机制可以有效的化解矛盾，化解阻力，实现共赢。例如：湘钢和很多专业组织合作，采用业务外包形式，实现共赢。聘请管理咨询公司对企业人力资源进行诊断和规划，部分人力资源培训实现外包，和高校科研机构合作，进行品种研发等。
