人力资源生态圈 制造型企业人力资源生态管理(2)



良好onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(4);>人力资源生态环境的构建:onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化、培训开发、onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬激励(育人和留人)

在生物学中,所谓生境选择,是指动物对生活地点类型的选择或偏好。动物选择何种生境,受动物自身的适应能力和该种生境的适宜性影响。生态环境的适宜性对于动物的生长、发育、生殖、行为和分布等有着直接或间接的影响。人力资源生态环境的适宜性对于人力资源的吸引、培育、使用、管理和开发至关重要。影响人力资源生态环境的因子主要有:企业文化、薪酬激励制度、教育培训制度、企业家、人力资源供求关系等。

湘钢在营造企业良好人力资源生态环境的方面,重点做了三个方面的工作:一是实施优钢文化落地项目,使企业员工凝聚和团结在共同的文化理念下,确定了“富裕员工,回报社会,精品强国”的企业使命,“善于学习,不断创新,争创一流” 的企业精神,“明德尽责,和合共生”的核心价值观,“成为世界一流的线、棒材和宽厚板生产企业”的企业愿景。湘钢的企业文化实质是一种学习和创新文化,其核心价值观体现出生态和谐发展的理念。为避免空谈企业文化,湘钢将企业文化的理念具体细化到生产、经营、管理等各个方面,要求企业文化落地,能够真正的发挥作用。

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二是创新和完善培训开发机制,为员工提供个人升值和发挥潜能的舞台。湘钢结合生态位对员工的职业定位,对不同通道内不同层次的员工采取针对性的按需培训,例如:中高层管理者加强前瞻性培训,紧密跟踪最新的管理理念、体制、技术和方法;操作层员工加强基础技术和解决问题为导向的“即时培训”。注重后备骨干队伍和人才梯队的培育,重视能够为企业长远发展带来后劲和潜能的后备人才,例如:企业针对管理者多数是技术出身的实际,对二级单位处级领导实行每年按照10﹪的比例离岗脱产的系统管理培训,这在国内企业中尚属首次。培训机制的系统性和信息化。湘钢内部建立了集成的信息系统,培训需求分析、课程设计、培训资源管理、效果评估全部在系统中运行维护。

三是建立和完善有竞争力的薪酬激励体系,吸引、保留和激励优秀人才。按照马斯洛的需求层次理论和不同生态位人力资源偏好的差异,湘钢建立多维综合型的激励体系。首先是物质激励,从2007年起,实施新的薪酬体系——岗位onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效薪点工资制。将“技能、业绩和待遇、上岗直接挂钩”。打破论资排辈,打破职业歧视。以技术工种为例,其规定按照技术等级和岗位差异,岗薪系数逐步拉开档次,如:聘任在岗的高级技师和技师每月分别享受800元和400元的岗位津贴,首席技师实行年薪制,年薪在8~15万元水平。与行政职位中的二级单位领导同级别。其次是满足员工交往和尊重的需求,成立了高技能和科技人才协会,组织他们进行技术交流,提高其相应的政治地位,如规定技能人才在公司职工代表中的比例不少于20%等。再次是满足部分员工的自我实现的需求,鼓励员工参与科技攻关和技术革新活动,并给予经费和其他方面的条件支持。为高科技人才创新提供系列的配套条件,对于事业型员工以事业和情感留人。

人力资源共同进化机制:自我管理团队和学习型组织建设

在生态系统的种群进化过程中,生物是在变化的环境中不断地试错、选择、学习强化,然后形成进化稳定机制的。且这种进化是一种共同进化的过程,即相互依存的物种是在一个无穷的交互圈中共同进步的。人力资源要实现可持续发展,建立类似于生态系统的“共同进化”机制尤为重要。湘钢正尝试着建立自我管理型团队和学习型组织。例如:学习型营销团队和学习型研发团队的建设,由公司提出总的目标和要求,提供必要的服务,团队自行协调、自行制定措施、自我管理相应事务。团队在共同的企业文化及其愿景下,每位员工都参与和识别问题,相互学习和协调,组织成员之间共同进步,团队出现高绩效。

尽管湘钢在人力资源生态管理方面取得了一定的成绩,但很多问题仍然有待进一步的研究和探讨,例如:从事技术开发创新的员工的绩效评估问题,发展战略如果调整人力资源生态管理如何动态适应的问题,向自我管理型团队分权的度的把握的问题等。不同的制造型企业,其发展战略和企业文化背景的不同,可能会导致人力资源生态管理体系构建的目标和方式产生差异  

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