爱华网一、啤酒行业盛行延伸策略
“毁灭一个品牌的最容易的方法就是把这个品牌名称用在所有的产品上”—— 特劳特。形象地说，延伸策略就是伞状品牌的发展策略，是当今企业最为普遍，同时也是最为虚弱的品牌发展战略模式。当一个品牌取得了惊人的成功后，企业就会把它运用于推出新的产品上，起先成功的品牌就成了新产品的保护伞，这样可以减少市场进入的阻力，降低推广的成本。但这往往会为未来的麻烦事种下祸根，稍有不慎即会对主品牌造成影响。尽管如此，很多企业对品牌的延伸策略乐此不疲，尤其在啤酒行业表现的更为突出。在啤酒行业，产品成为了企业竞争的重要手段，出于进入市场、防御对手、增加赢利等等原因，产品线无序延伸，这也是导致中国没有绝对意义上的啤酒领导品牌的根源所在。当然，形成这种格局并非偶然，这也是中国啤酒行业沿袭“美国模式”所决定的。20世纪70年代的美国市场只有3种品牌——百威、美乐好生活和康胜宴会，而今天由这三个品牌延伸出16个产品品牌。从根本上来说，这16种既没有增加市场份额，也没有推动人均消费量的增长。这里，我们无意于去批驳这个客观存在的事实，而是要去理解和梳理，以确保延伸策略增进品牌竞争能力，而不是对核心品牌的侵蚀。在选择延伸策略来定义品牌角色时，有两个原则必须遵循：其一，水平延伸，在延伸过程中不能背离核心品牌的价值属性焦点。成功的品牌延伸，能够在符合核心品牌定位的前提下，满足同一消费阶层的不同需求，拓宽市场，并反过来巩固核心品牌的地位。其二，借势而非造势，充分利用生产、渠道网络上的规模优势。延伸策略需要有资格的企业才能实施，否则它将分散企业的资源，不仅不能以最低成本推出新品，反而会侵吞核心品牌的可用资源。在中国的啤酒市场上，百威啤酒运用了延伸策略，成功地抵御了竟品的入侵，确保了其在高端啤酒市场的领导地位。在中国市场上，百威品牌旗下的产品品牌包括百威、百威冰啤、百威纯生和奥运限量版，它们的诉求不同但表现出同样的“王者”基因，包括价格、品牌调性、甚至是赞助的活动。试想一下，如果百威品牌推出一款6元的产品，那会怎样？ 二、青岛欢动难以“欢动” 2007年3月28日，青岛啤酒借2008年奥运会倒计时500天之际 ，正式发布了一款名为“欢动”的延伸产品，口味淡爽、低热量的特点，并含有从海洋生物牡蛎提取的“欢动活力因子”，希望借此进一步开拓青岛啤酒在高端市场的份额。青岛欢动的推出，一开始就是违背了延伸策略的原则，注定无法走远。首先，青岛欢动目标直指热爱时尚、动感的年轻一代，这与进入高端啤酒市场的初衷就是一个矛盾。其二，运动型啤酒的诞生是典型的企业自我思维的产物，它违背了消费者的常识，而“活力因子”提取对啤酒来说更是无稽之谈。这个产品很有创意，但没有未来。第三，也是最重要的，青岛欢动的上市可谓将青岛啤酒的“随意”延伸推演到极致。这在之前已经提过，这些年青岛啤酒所推出的延伸品牌都过多地把精力用于推广“激情”上，不仅浪费资源，而且削弱原有的品牌心智焦点。青岛啤酒与国内很多啤酒品牌一样，在进行品牌延伸时，没有遵循好品牌延伸的规则，只衡量了品牌延伸成功的一面，对自身品牌的张力过于自信，似乎是推出什么样的产品都能在自己的“品牌大伞”下而无往不利。事实上，只有做到高度统一的或者高度单纯的才能进行延伸。 到这里，我们已经对定义角色的六个策略进行了充分的阐述。一般来说，我们服务的很多客户一找到我们，都需要解决“我是谁”的问题。有些是自己没有意识到，但是我们往下做的时候就会发现，如果不解决“我是谁”这个问题，到后面这个品牌的很多问题都解决不了。这六种定义角色的策略中，最重要的就是领先策略，所有策略都是为围绕领先策略产生的。不同的策略只是通往领先的阶段性表现。
