爱华网全面预算管理在我国已日益受到理论界和实务界的关注，且为之做了大量的相关工作，结果表明全面预算管理是实现企业治理和资源整合的有效手段。当前，不少企业开始着手推进全面预算管理，也初步建立了全面预算管理组织架构和试行制度体系，各项工作业已逐步铺开，但尚处于起步阶段但对全面预算管理的内涵、功效等方面，还存在一定的认识偏差。譬如：把预算管理仅仅限于预算编制，或把预算管理仅仅局限于财务部门，由此而严重影响了预算管理功效，妨碍了实施全面预算管理的内在动力。 因此，欲使全面预算管理真正得以推行，与现有管理制度、作业流程、技术手段等有机融合，具有较强的可操作性和良好的经济性，且能以其为主线来指导、开展企业各项经营管理活动，须从思想上和行动上采取切实有效的措施，而不能流于形式。为此，首先要深入理解全面预算管理，在此基础上着力推进全面预算管理。 一、深入理解全面预算管理 1、全面预算是企业的一种内控机制 全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工作。科学的全面预算管理体系不仅仅是主要用货币形式表示的控制组织未来经济活动的一种计划，也是一种机制，即内部控制机制。通过全面预算管理工作的开展，能够帮助管理者进行有效的计划、协调、控制和绩效评价，对企业提升管理水平，提高经济效益，增强竞争力具有重要的意义。 2、全面预算是企业的“法律”文书 全面预算是将企业各相关利益方的权责利进行具体化、可度量化的“法律”文书，重点构建了企业组织内部分级管理体系，通过分权、授权，对企业内部的所有事项进行权利划分，形成了权责管理体系。通过全面预算管理，规范各利益主体对企业的约定投入、约定效果以及相应的约定利益；通过对预算过程的监控，真实反馈各个利益主体的实际投入及其对企业的影响；最终，通过预算执行结果的考评，检查契约的履行情况并实施相应奖惩，从而在既定治理结构内细化治理，提高企业治理的有效性。 3、全面预算管理是实现企业战略目标的配套保障体系 全面预算管理是以企业战略为出发点，通过规划未来发展来指导现在的实践，是对企业战略目标的具体落实与进一步量化。另一方面，全面预算管理运用价值管理手段，使企业内部资源达到高度整合，同时将企业价值与各级组织的具体目标、岗位职责相联系，使绩效计量和评价的战略导向性更强。由此可见，全面预算管理又是战略实施的重要保障。同时，通过预算运行过程和结果的分析，再评估或修正企业战略，从而对企业战略起着全方位的支持作用。 4、全面预算管理是全面整合企业资源的经营管理制度 全面预算管理能使企业资源获得最佳整合，其基础是企业治理结构，起点是企业的发展战略，核心则是企业经营管理的全过程。 全面预算管理通过明确员工在企业中的岗位、责任、权力、利益，将员工的作业内容、作业程序和方法、作业要求、绩效指标及考核予以规范，以制度的方式告诉员工什么可为，什么不可为，做了该做的会如何，做了不该做的又会如何，使之成为与企业日常管理过程相渗透的行为规范与标准体系，进而使之具备自我约束和自我完善的机制。 全面预算管理的核心职能是对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，通过对财物的运行方式——资金流和业务流进行事前规划，将其按照权责范围落实到相应的责任人身上，从而实现三者的统一。再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中，实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。 5、全面预算管理是集规划、控制、评价于一体的系统化管理 预算是建立在预测基础上的事前规划，而全面预算管理则是以此为基础的一个系统工程，它包括预算编制，预算的执行、监控、分析以及事后对预算的考评。由于全面预算管理涉及企业内外各种经济现象，属于一个多因素的、动态的、复杂的系统，它必须通过全面预算和责任预算的配合，实现全方位的系统管理；必须通过预算编制、预算调控、预算考评等环节的循环，实现事前、事中、事后的全过程的系统管理。 在全方位的预算管理中，必须解决内、外部各组织、资源的协调问题。这种协调既包括企业内部资源与外部市场要求和市场状况的协调，也包括企业内部各种资源之间的相互协调。从全局出发，综合分析企业组织系统与外部经济环境的适应关系，协同企业内部各子系统间的系统联系，从而实现整体目标最优的系统性管理。 二、推进全面预算管理的思路 为达到以“全面预算管理为主线来指导、开展企业各项经营管理活动”的效果，全面预算管理工作要遵循精细管理思想，持续精细，并贯彻以下思路： 1．明确一个目标：即明确建立完善的全面预算管理体系的目标。 2．力争二个突破：即力争收入类预算目标（开源项）向上突破，力争成本费用类相对预算目标（节流项）向下突破。 3．确保三个要求：“实”、“细”、“强”，即确保预算制定和执行立足实际，要实事求是，以利开展后序工作；确保预算分析须不断细化，以便优化决策；确保预算考核具有强激励性，通过正负激励，以便宏观控制。 三、成功实施全面预算管理的前提 1、健全全面预算管理组织机构 全面预算管理委员会是全面预算管理的决策机构；全面预算管理办公室是全面预算管理的执行机构，具体负责全面预算管理的组织、协调、实施和研究工作。建立全面预算管理组织机构，有助于强化组织领导和全员参与的意识，健全的全面预算管理组织网络是有效推进全面预算管理工作的基本保障。 2、领导重视，全员参与 领导的认同和支持是实施全面预算管理的重要保证。各级负责人必须亲自抓，企业高层要全程参与和支持，把实施全面预算管理看成“最有效整合企业资源的一种科学方法”。只有提高了认识，统一了思想，才能在行动上自觉地完善全面预算管理的措施和方法，才能实现企业战略目标。 全员参与是指企业全体员工都要直接或间接参与全面预算管理，不能仅仅由少数几个人来开展此项工作，要个个肩上有任务，人人头上有指标，并依据任务及相应指标对相关人员实施考核。 3、管理有序，基础扎实 这是实行全面预算管理的一个重要条件，要求预算主体要有完善规范的企业管理基础工作和严密的管理体系。从预算制定，到预算执行，要求预算主体各职能部门之间的关系明确，有完善的基础工作，对预算内容有较强的分析能力和控制能力。 4、建立分层责任体系 开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。因此，要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，确定预算管理的第一责任人，以切实加强领导，明确责任，落实措施。
5、有机结合职权利 根据预算责任主体的具体活动内容，明确规定其应承担的经济责任，使企业上下形成一个从上到下人人有责的多层责任网络。然而，经济责任的承担还需有相应的权利相支撑。应根据各级预算责任主体的经营范围和特点，给予它们明确的权利。责任不明，必然导致结果混乱。权力和责任须对等，只有将责权利有机地结合起来，全面预算管理才有生命力。 6、全面整合作业和组织 企业的目标将分解成各个组织的功能，再将各个组织的功能分解为各个岗位的功能，最后将各个岗位的功能分解到各项作业。可见作业是对组织功能的保证，而组织是对企业目标的保证。 全面预算管理应该将企业的目标细化到每个岗位和作业，从而形成一个以岗位和作业预算为保障机制的全面预算责任体系。为此，企业还必须为适应现代全面预算管理的要求，对低效或无效的作业和组织进行全面整合，尽可能增加增值作业，压缩非增值作业。 四、着力推进全面预算管理 1、制定合理的预算目标 目标的制定要符合实际，协调一致预算目标的制定必须符合实际，这里有两层含义：一是目标制定要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应；二是目标要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。 制定合理的预算目标是实施全面预算管理的前提，是一项关键、繁重的工作。首先要融合各相关管理手段的需要，建立一套全方位的口径一致的分类动态定额库，确保预算目标的合理性。其次是总结并规范完善预算编制，以合同中标额为起点，确定营业额指标，再根据达标所需资源，结合现有可控资源，整合企业内外部资源，进而产生相应的财务指标数据的初步草案，并通过以上工作的反复优化，确定预算方案。 2、明确责任目标 各级预算单位年度经营预算目标经相关主管部门批准后生效，原则上不得任意更改，如预算前提发生较大变化，可按照规定程序进行预算调整，并进行相应的调整。 从时间上看，指标通常分解到年度，各级预算单位按照自身层级需要细化指标的阶段分解，从而分阶段保证预算的全面实现。 从层次上看，指标分解先按照预算指标分解到各相关职能部门、二级预算单位，再由职能部门、二级预算单位层层细分至各岗。把预算目标按管理级次、管理职能和经济内容、费用归口管理进行逐级分解。指标细化不悬空，目的就是要充分调动各方面的积极性。 3、加强预算的监控 预算一经确定就须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，做到“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”，从而形成全方位的预算执行责任体系。企业各部门要切实围绕预算开展工作，建立预算分析例会等制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金和成本管理两大主题，严格执行预算政策，对照预算指标及时总结预算执行情况、计算差异、分析原因、提出改进措施和制约手段，把企业管理策略融会于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。对于预算执行中发生的新情况、新问题，责成相关单位查找原因，提出改进措施和建议，并实施跟踪检查。 五、实施全面预算管理的注意事项 1、全面预算管理是一项复杂的系统工程，必须从企业自身实际出发，取长补短，不断完善与提高。通过不断摸索总结，找到一个合适的“药方”。同时，在推行过程中应分步骤实施，不能急于求全与求成。 2、必须不断完善预算标准和提高基础管理水平，力求做到全面、系统、科学、先进，同时体现可控制、可考核，既客观反映经营水平，又满足企业发展的要求。 3、全面预算管理工作量大，没有信息化的支撑是不可想象的。企业应依托财务信息系统等相关的工具，以保证预算编制、控制、分析、调整、考核等工作的实时性和有效性。 4、全面预算管理是一个动态的管理活动，与企业工作流程和管理流程紧密结合。通过推行全面预算管理，可暴露“四流”在流动过程中存在的问题，从而推动流程再造工作，促进企业管理的不断改进和完善。 5、全面预算管理是一项系统性的工作，涉及多个环节，且环环相扣。每一个环节都不能流于形式，否则就会出现断链或抛锚现象，这同时也就要求全面预算管理的关键岗所配备的人员必须能够胜任。
