爱华网格兰仕OEM曲线挺进英伦
文/本刊记者陈阳 综合报道
利用OEM方式成功打入国外目标市场的例子有很多，格兰仕是其中有代表性的企业之一。
1996年，格兰仕海外事业部成立的时候只有几个人。对于如何开发海外市场，格兰仕海外事业部的工作人员都摸不着头脑，不了解海外情况，没有海外机构提供帮助，也不认识海外经销商，而且当时电子商务还没有发展起来。为了找到突破口，格兰仕“傍上”了外贸公司，比如中国电子进出口公司、中技南方进出口公司，支付相应的费用或者佣金，换取海外需求信息，或者让其介绍客户，或者随同外贸公司到国外参加重要的展会时要一个展示的位置，一点一点地做推广。当年，格兰仕在海外销售了4万多台微波炉。
随后，在英国市场上，格兰仕与哈利士（Harvard）合作。哈利士是英国家电经销商，1999年之前在英国微波炉市场上的占有率排在第7位，其供应商是韩国大宇集团，通过贴牌合作，年供应量约为10万台。韩国当时是微波炉生产大国，其市场地位在短时间内是很难撼动的。但机会终于来了，始于1997年的东南亚金融危机动摇了众多制造企业的根基，导致其资产缩水，资金链断裂，生产难以为继。在格兰仕眼中，大宇集团正陷于困境中。大宇集团为了挽回颓势，绕过合作伙伴哈利士，直接找到哈利士的分销商推广自有品牌。大宇集团急功近利的做法犯了大忌，一方面合作伙伴认为其有悖商业道德，另一方面由于自有品牌的推广引起了倾销嫌疑，市场被封锁。格兰仕得知这个消息，不失时机地向哈利士推销微波炉，以跟大宇集团同样的价格向其供货，1999年7月第一次的供货量为10万台，到2000年供货量一跃为40万台，成为英国微波炉市场的“第一”。
格兰仕明白自己做品牌的底子薄，作为产业的后来者，没有积累足够多的资源，没有非常多的费用去建渠道、做推广，只能通过做产品的方式，以“世界名牌格兰仕造”的模式，提高产品的市场占有率，曲线进入世界市场，最终让品牌像潜水艇一样，潜移默化地浮出水面。
事实上，格兰仕在开拓包括英国市场在内的国际市场的过程中，始终坚持一个原则：全球化+本土化。因为在海外自建渠道成本太高，加之不熟悉当地市场，格兰仕就按照属地化原则开拓、管理海外市场，不“单枪匹马”地去做市场，而是寻找战略合作伙伴。每到一地，除了财务由格兰仕的外派人员控制外，市场建设和网络维护人员均从当地招聘。比如，格兰仕在美国的销售人员全都是美国人，而格兰仕在欧洲比较成熟的零售连锁体系也是由当地人建立起来的。
OEM产品的利润空间不大、缺乏竞争优势，为了改变这一局面，曲线进入国际市场的格兰仕提出了从世界工厂向世界品牌转变的发展策略。在格兰仕出口的产品中，自主品牌和OEM 的比例从最初的19逐渐提高到46，到了2007年为64。2007年，格兰仕微波炉的全球销量为2500万台，全球市场上50%以上的微波炉出自格兰仕。
但是，发展自主品牌也给渠道建设提出了更高的要求。目前，格兰仕通过OEM渗透的方式拥有3000多家海外经销商和近万个分销网点，营销及服务网络遍及全球150多个国家和地区，在美国、法国、加拿大等开设了8个分公司。做OEM主要是通过价格优势开展业务，一旦做自主品牌，希望获得更高的品牌附加值时，粗放的渠道管理方式就不再管用了。如今，格兰仕海外分公司不仅要负责经销商的开发、管理工作，还要负责价格管控、品类管控、产品分流、品种规划等工作，同时负责市场推广和服务工作，对市场进行精耕细作。
中远集团的一站式“解决”方案
文/本刊记者蔡冬娥 综合报道
尽管面对的是英国这样具有行业高标准的市场，中远集团（COSCO）凭着自己物流和供应链上的优势，靠着提供一站式服务的供应链管理，稳稳地跻身其中。
对于大型制造商而言，高效率地将货物运送到海外市场，始终是它们最为关心的问题之一。而英国企业通过整合供应链，能够清楚地了解运输货物的所在地，从而准确地制订产品推广计划，并确保合理的库存量。
创建于1967年的中远集团作为航运行业的领先企业，拥有170亿美元的资产。作为一家提供多样性服务的企业，中远集团在物流业享有较高的声誉，其业务涉及货运代理、造船、船舶维修、枢纽作业、集装箱制造等。
“英国以其物流优势和先进的供应链管理而出名，借鉴英国的做法将有利于中远集团在中国的发展，集团雇员通过参观英国市场，看看集团内部是如何交流的，从而施行最佳方案。”中远集团部门营运主管基斯（Keith Batterson）说。
中远集团拥有许多不同类型的船运队，共有600艘货轮，为客户提供全球性的供应链管理服务，服务涉及160个国家和地区的1300个港口。英国是欧洲主要的交通枢纽和物流中心，在英国，任何一个集装箱海港和工厂的距离都不会超过100英里，因此出口到其他欧洲国家，从发船时间算起，不会超过48个小时。意识到英国作为欧洲物流中心的重要性，中远集团就寻思着在英国成立一个子公司，扩展自己的全球性物流辐射网络。
“管理层意识到，中英两国之间的货运量在不断增加，但是对此却没有一体化的业务流程。”基斯说，“因此，上个世纪90年代初，中远集团在英国成立了子公司，开始制订两国之间新的物流解决方案。”拥有85000个雇员，涉及物流行业的多项业务，加之又拥有中国本土市场优势，中远集团意识到，通过采用新的供应链管理方法，可以在英国市场上争夺更多的合同，为客户提供一站式物流解决方案。“随着中英两国联系的加深，那些能提供全套整合物流服务的企业将有机会进入一个潜力巨大的市场。而英国本土企业将有很多市场机会，因为它们一方面能密切关注中国市场，另一方面又置身于世界上最重要的区域市场。”基斯说。
中远集团随后在英国设立了两个办事处，在英国南部城市巴西尔登（Basildon）和东南部的艾赛克斯（Essex）设立了分销中心，以及在英国东部萨福克海岸费里克斯托（Felixstowe）设立了一个港务处。
“我们充分利用费里克斯托，这是我们港口作业的唯一选择。它拥有各种综合设施，是英国物流和国际货运中心。”基斯说，“而巴西尔登主要用于处理从远东运过来的货物。在这里设立分销中心，主要针对日益扩大的网络购物需求以及英国投递市场。”
“企业的中国血统是一个独特的销售主张—我们把行业市场的里里外外都摸了个透，这意味着我们和客户之间不存在语言上的障碍。我们处理所有的业务，将客户的要求传达给生产商。”基斯说，“但是物流企业要成功地发展起来，就必须和英国客户打好交道，你必须在当地有一席之地，才能确保你是对客户负责的，能够为他们提供尽可能好的服务。”对于中远集团而言，在英国市场上有很多拓展机会。基斯说，比起其他单一的物流供应商，中远集团可以安排好来自中国的船运业务，为客户办理通关手续，提供仓储服务，最后经由巴西尔登仓库将商品分流。
为了学习英国先进的物流专业技能，中远集团还将来自于中国本部的20名管理人员送到英国，让他们在有名的克兰菲尔德商学院学习供应链管理的相关课程。高水平的管理人员将有助于提高中远集团的管理和服务能力，为客户提供更多的增值服务。
电讯盈科“拿来主义”的灵活运用
文/本刊记者蔡冬娥 综合报道
电讯盈科（PCCW）作为香港最大的综合通信公司，想将自己的宽带拓展成国际性业务，因为它确信，自己的无线宽带技术有能力和其他国家的固定线路提供商进行竞争。
在电讯盈科提供的一系列服务产品中，有一款是网上行 (NETVIGATOR)互联网连接，通过它能实现拨号或者是宽带上网，上网速度达到每秒钟6Mb。网上行的高速宽带上网服务在香港已覆盖了约95%的居民使用群，是香港主要的互联网服务提供商。
电讯盈科一直都在寻求机会，以便将其在宽带网络连接业务拓展到香港之外的市场。电讯盈科意识到，如果进入一个基于固定线路连接的新市场，自己很难有发展机会，因此它开始研究无线宽带技术。
其中一种技术让电讯盈科产生了很大的兴趣。不像其他的无线宽带解决方案，UMTS TDD不要求基站必须有天线，这意味着不需要区域服务商的设施安装；同时能支持1.5Mbps的宽带连接速度。电讯盈科决定从英国领先的移动宽带解决方案提供商IPWireless获得这种技术，之后便在香港大范围应用，测试它的稳定性。
在测试了产品技术方面的可靠性后，电信盈科开始寻求合适的拓展市场：哪里可以运用无线电频谱？哪里的互联网服务市场有助于一种革新性服务的进入？
根据英国电信监管机构Ofcom发布的报告，53%的英国成年人拥有家庭互联网连接设置，相当于大约1300万户家庭。在网络连接中，其中有25%拥有某种宽带服务（数据提供速率至少在128 kbps以上）。而且英国政府希望英国成为七国集团中拥有较强劲宽带市场的国家。“这样的环境，以及无线宽带技术在英国的发展情况，让英国成为电讯盈科拓展的最佳选择。”电讯盈科营销战略总监保罗（Paul Berriman）说。
获得了无线电频谱许可证之后，电讯盈科开始选点推广无线网上行服务。电讯盈科最后选定泰晤士河谷的6个地区，因为这6个地区居民有较大的跨行业性，其中许多人供职于高科技企业。
由于产品本身具有优势，能满足使用者在家里的任何一个房间使用宽带连接上网，加之其恰当地选定了推广区域，电讯盈科首次出击便获得了成功。电讯盈科涉足多种传播及IT行业类型，其在亚洲本土的一些经验也可以直接应用指导英国市场。
另外，和英国投资总署的紧密合作也对电讯盈科的市场开拓起了很大的作用。保罗说：“这就好比在英国市场上拥有一个市场经验丰富的朋友，他消息灵通，能为我们提供许多信息，提出建议。”
中国营销人眼中的英国市场
《新营销》：英国市场有什么特点？
周凯：渠道集中度低，消费心理成熟，品牌集中度高。
《新营销》：进入英国市场有什么特殊的含义？是否可以以此进入整个欧洲市场？
周凯：由于历史的原因，英格兰与欧洲大陆有着特殊的情结，包括对部分品牌的认知都有着浓重的历史意味。
《新营销》：中国企业如何选择经销商，是借用当地现成的渠道好，还是自建渠道好，利弊何在？
周凯：自建渠道成本高，借用渠道则无法扭转中国企业“血汗工厂”的命运。我的建议是整合渠道，以合资公司的形式与当地经销商共同发展。
《新营销》：中国企业如何在英国选择广告公司、咨询公司？
周凯：要选择有品牌创造（而非制作）经验的广告公司进行合作。
《新营销》：如何选择媒体进行广告投放，如何塑造良好的品牌形象？
周凯：当然是选择公信力强、专业性强的媒体进行投放了。
《新营销》：英国消费者有什么特点，品牌偏好是什么？
周凯：消费心理及市场成熟度高，特定消费群对品牌的偏好层次清晰。
《新营销》：针对英国的行业优势，什么样的中国企业进入比较适合、中国企业的产品有竞争优势？
周凯：品牌的竞争在高度成熟市场上的竞争实质上是产品力的竞争，中国企业在这种市场环境中，日用家电产品比较容易切入，特别是价值较低的产品。中国企业的竞争优势在于新生品牌，只要整合得当，很容易树立特定的形象。
《新营销》：一般情况下，中国企业大概需要多长时间可以打开市场局面？
周凯：依行业而论，我比较熟悉的家电行业，如果产品群符合当地市场需求，并且与当地经销商整合得当，那么在树立良好品质形象的基础上，5年时间以内可以打开市场局面。
《新营销》：在商业规则及礼仪方面，中国企业需要注意什么？
周凯：学会尊重每一个人，首先从尊重自己的员工开始。
《新营销》：在法律和政策方面，中国企业应该注意什么？
周凯：让专业的海外法务人员来做这件专业的事。
《新营销》：有这样一种说法，试图走向全球市场的中国企业，一定要先找准一个有特色的利基市场，然后再寻求更大的拓展。你怎么看？
周凯：关键还是产品群是否比较容易渗入百姓生活。这就要求企业的反应机制非常高效。
《新营销》：一提到中国产品，很多人立刻想到“价格低廉”等，你认为中国品牌的主要特点是什么？
周凯：中国的制造业如同50年前的日本制造，与英国本土产品相比较，设计普遍落后于人家。我觉得中国企业家应该向德国人学习，货真价实！
《新营销》：中国玩具、食品品牌在海外拓展的过程中走入了误区，其他中国品牌如何避免重蹈覆辙？
周凯：走出这个误区首先要走出低级代工的行列，向研发、物流、零售发起冲击。
《新营销》：在金融海啸背景下，你认为采取什么样的措施有助于中国品牌应对危机？
周凯：在整个市场收缩的背景下，进一步细分市场，加强管理，在整个价值链中严格布控。现在流行一句话：“生存才是硬道理。”
《新营销》：英国首相高登·布朗在英中贸易峰会上致辞时说：“我希望在2010年前，有超过100家中国品牌到英国投资。”你认为有这个可能性吗？
周凯：可能性不大。因为两国企业文化的差异太大，企业文化不被认同，怎么让英国人接受你的品牌呢。
《新营销》：当地公司是如何帮助中国品牌拓展英国市场的？
周凯：提出整合渠道的可行性意见和说明整合渠道不可行的道理，就是最大的帮助。
