爱华网不是那些庞大的物种能够存活，也不是最聪明的，而是哪些最能适应变化的。 ——达尔文【序言】谁是中国白酒企业的20%？ 30年改革与开放，写就中国白酒产业一段跌宕起伏的发展史。 30年煮酒论英雄，绘就中国白酒产业一幅悲欢离合的商战图。 为什么？同一个天空，有的企业破产倒闭，有的企业举步维艰，有的企业几经沉浮、华丽转身，有的企业直挂云帆，乘风破浪…… 中国成功的白酒企业，有什么鲜为人知的生存密码和发展共性值得我们解读？ 具有80多年历史、世界领先的高价值管理咨询机构——科尔尼公司研究发现，全球所有企业都分成四大类：价值增长型、追求利润型、单纯发展型和增长滞后型。该公司近十年跟踪调查统计，全球各国的任何行业或地区均约有20%的公司属于“价值增长型企业”，正是这20%的行业企业，在某一地区赢得主流市场，创造顾客价值，引领行业发展。“科尔尼”认为：“创造价值已经成为对企业高层管理者的巨大挑战”。 “科尔尼理论”为中国1．8万家白酒企业进行了“画像”和“定性”。目前，中国庞大的白酒企业队伍中，谁是真正的“价值增长型白酒企业”？与普通企业相比，他们有怎样卓越超群的生存和发展能力？ 源源不断提供消费产品，千方百计实施“关系营销”，企业多年稳健赢利，美其名曰“贡献一方经济”——这是不是“价值增长型白酒企业”？靠广告轰炸和营销创新快速发展，产业多元出击，规模不断扩大——这是不是“价值增长型白酒企业”？头顶各种历史荣誉光环，高举复兴大旗，利润和市场缓慢突破——这是不是“价值增长型白酒企业”？……显然都不是。从价值角度讲，他们都不过是“追求利润型”、“单纯发展型”和“增长滞后型”白酒企业。 我们要寻找和发现的是“价值增长型白酒企业”——这是一批“能够面对不断变化的环境并超越环境而创造价值的企业”。无论市场变化、行情起伏、时间推移、地域差异，他们都能够推进企业前进，这样的白酒企业称之为“鹰企”；它们创造自己的发展轨迹，不随波逐流，也不把保持既有竞争地位作为自身的战略中心；它们不像其他公司那样仅仅是市场的参与者，而是有意识地对市场进行定义和拓展；它们领导潮流，而不跟随潮流；它们打破界限，而不遵从界限；他们创造的价值高于以利润为中心的企业，而且，对股东的回报远远胜于那些单纯为规模增长而增长的企业。 “价值增长型白酒企业”有两个最基本要素：第一，把握并顺应环境发展的趋势；第二，具有内在的驱动力。“价值增长型白酒企业”有“七大共性”：“拥有竞争力的产品和技术价值”、“创新价值”、“品类品牌领袖风范价值”、“共享营销价值”、“驾驭环境价值”、“持续成长价值”、“跨区域价值”。 ——这就是我们对中国20%“价值增长型白酒企业”的描述或定义。 白酒企业的下一个机会：成为价值增长型企业 《东方酒业》长期研究认为，建国以来中国白酒产业的发展共经过了“造酒时代”、“卖酒时代”、“喝酒时代”三次浪潮（见本刊2008年3月《中国白酒第三次浪潮》一文）。“三次浪潮”的政策推动和市场竞争，产生了前述的“科尔尼”“四种类型企业”——即“单纯发展型”，“增长滞后型”，“追求利润型”和“价值增长型”。 改革开放后的1980年代，是“要想当县长，先办酿酒厂”的“造酒时代”，全国上下掀起建酒厂高潮，这一时期都是为“国家或地方政策”而存在的“单纯发展型”白酒企业。中国的白酒企业几乎都赶上了这次大好的政策发展机会。 1990年代是“卖酒时代”。这个时期因为消费市场的不理性和不成熟，企业靠广告轰炸，疯狂买断，OEM贴牌，终端促销等就可以轻松赢利，在重销售，轻技术，泛品牌的大环境下，表面上崛起了一大批风云企业，比如“秦池“、”孔府宴、”“张弓”等等。当年，这些企业无不日进斗金，快速膨胀，有的做到了10亿的产值。然而，短短几年后，又无不陷入困境，举步维艰，甚至倒闭。即便经过十几年艰苦发展而生存下来的、有历史光环的大型企业，效益也仍然仅在5,000万—5亿之间徘徊，很难有大的突破。这些实际上成为了一批“增长滞后型”的白酒企业。这类企业抓住了第二次白酒发展浪潮，但因急功近利却没有把握住机会。 2000年代是研究消费者、细分渠道的“喝酒时代”。这个时期，消费市场日趋理性成熟，追求酒质、口感、个性、品牌等要素。一批技术雄厚、品牌创新、营销过硬的企业快速成长，掀起了一场高档酒涨价潮，很多企业进入“10亿俱乐部”，部分企业冲刺过20、30亿大关，利润随之大幅上升，这是一批“追求利润型”的白酒企业。这类企业因细分香型、渠道创新、抓住消费领袖等，赢得了第三次发展机会。 2010年代后应当是属于“价值增长型”白酒企业的天下。国际、国内经济环境变得越来越复杂和变幻莫测，消费心理越来越难以把握。酒类消费市场不再出现明显流行趋势，消费者对品牌的崇拜和忠诚，不是因为喜爱，而是因为你为他创造和提供了多少“价值”，并使顾客价值成长。提供“价值服务”，是企业需要思考和把握的未来机会。 这个时期坚持下来、并发展到一定规模的企业，不会再靠某个聪明战术或市场投机行为而跃上大的台阶。这类企业靠企业内在驱动力，把握并顺应环境发展趋势，靠为客户和社会创造价值而持续成长，他们在“战略、模式、文化”三大领域形成规范体系，他们在长期的市场洗礼中具备了“七大价值共性”。发现价值型白酒企业“ 面对不断变化的环境而超越环境创造价值，并最终在某一领域成为标杆的白酒企业，一定有他们成功的生存密码和发展“共性”。 研究发现，“价值增长型企业”有“七大共性”：即“拥有竞争力的产品和技术”、“创新”、“品类品牌领袖风范”、“共享营销”、“驾驭环境”、“持续成长”、 “跨区域”。 目前，中国白酒业具备“价值增长型”“七大共性”的企业，处于第一阵营的共有7家，它们是全国性企业：“茅台”、“五粮液”、“泸州老窖”、“剑南春”、“洋河”、“郎酒”、“全兴”（“水井坊”）。处于第二阵营的共有10家，他们是跨区域企业：“汾酒””、“西凤”、“古井贡”、“红星二锅头”、“双沟”、“衡水老白干”、“稻花香”、“金六福”、“泰山”、“枝江”。其余部分处于第三阵营，属于持续成长的区域性“价值增长型”白酒企业。 共性一:拥有竞争力的产品和技术 判断一个白酒企业的生存理由，排在第一位的就是，企业能够提供产品（服务），如果没有产品，企业就没有了与顾客交流的平台，也就没有了存在的理由。 竞争战略大师迈克尔8226;波特说：亚洲跨国企业比较关心钱从哪里来，钱到哪里去？而全球跨国公司比较关心的是产品从哪里来，产品给谁用？ 白酒企业竞争的第一个选择方向是专注于“产品力”，也就是必须拥有竞争力的产品。“茅台”、“五粮液”、“泸州老窖（国窖1573）”、“剑南春”、“洋河（蓝色经典）”、“郎酒”、“水井坊”这七家企业，都拥有一流“竞争力的产品”。 对于白酒企业来说，支撑“竞争力产品”的背后是雄厚的科研技术、生产工艺和独特资源，这是不容置疑的，经过历史考验的，更重要的是消费者相信这些企业的产品实力和产品质量。 七家企业均有历史悠久的历史，古老的窖池，各具特色的产品质量。“茅台”、“郎酒”的神秘酱香型和地理环境等；“泸州老窖（国窖1573）”的“国宝窖池”、“浓香鼻祖”和“鉴赏标准级酒品”等；“五粮液”传统工艺和现代科技相结合的“陈氏秘方”、计算机勾兑系统和人工尝评相结合的独具特色的“勾兑双绝”等；“剑南春”、“全兴（水井坊）”的老酒储存、科技酿造、储备和创新等；“洋河（蓝色经典）”的绵柔型白酒领袖等。 事实上，雄厚的产品研发力是最有市场说服力的。如果深入研究川、黔两省大型白酒企业的崛起，与他们科技工艺的进步都有直接关系，几乎所有业内人士和老总都认为：“注重产品质量”和“技术积累”是“茅台”、“五粮液”、“泸州老窖（国窖1573）”、“郎酒”、“水井坊”、“洋河（蓝色经典）”七大企业成为“价值增长型”的法宝之一。他们认为，“质量提升”是白酒产业持续发展的内在规律的第一环节，如果没有1980年代—1990年代的技术改造，“五粮液”、“泸州老窖（国窖1573）”、“剑南春”、“郎酒”、“水井坊”五大企业靠自我积累发展会很慢，也许不会发展成为今天的“价值增长型企业”。 共性二：创新 成功的企业都是靠创新开辟了一番新天地。 被誉为“现代管理学之父”，和“大师中的大师”的德鲁克认为：企业就是创造顾客。企业只有两个功能：一个是销售，一个是创新，而企业家的本质就是有目的、有组织的系统创新。德鲁克着力阐述创新精神的根本含义，企业家（或者“企业家精神”）就是：①大幅度提高资源产出；②创造出新颖而与众不同的东西，改变价值；③开创新市场和新顾客群；④视变化为常态，他们总是寻找变化，对它做出反应，并将它视为机遇而加以利用。在德鲁克看来，创新就是改变资源的产出，就是通过改变产品或者服务，为顾客提供价值，带来更高的满意度。 白酒企业的创新表现在5个领域：产品、技术、商业模式、管理（制度）、onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化。 “茅台”诉求国酒的同时，不断诉求健康（护肝）的创新思维等；“泸州老窖”对传统四百年老窖的创新演绎、实施名酒并购（并购“武陵”）第一案、采用股权激励方式捆绑经销商、创新招商等；“洋河”对现代白酒（绵柔香型）的开创、“1+1”营销模式的运用等；“剑南春”纳米技术应用、年份酒标准体系的首创等；“五粮液”OEM、买断、保健酒开发等商业模式的首创等；“衡水老白干”经销商体系设计等；“双沟珍宝坊”开创白酒自由勾兑先河等……。这些企业的发展，都是源于超强的创新力，这些创新依赖于技术、资金、人才等产生成果。但仅仅拥有人才、资金和技术是远远不够的，还需要管理（制度）创新和设计，先进企业文化的激励等，5个领域的综合创新才会逐步走向“价值增长型”。 共性三：品类8226;品牌标杆 白酒消费心理研究认为，顾客的心智只储存品类及其代表性品牌上，有价值的白酒品牌应该代表某个特定品类，进而成为顾客消费的首选。 2007年称为“白酒通涨年”，以酱香“茅台”为首掀起的多轮涨价潮，震动整个行业，尽管人们对高端白酒雾里看花。当人们因为节日断货，总是买不到“茅台”时，更多人对“茅台涨价有理”的鼓噪投来了宽容和理解，而对“酱香型”多了几分仰视和神往。“茅台”热销，更多的是代表了“酱香”这一白酒品类。酱香价格的集体上扬，不能不说是“茅台”引导价值标准的作用。“资源稀缺，工艺复杂，产量有限，高端定位，绿色健康，所以导致货源不足，价格连年上涨”——这是业内人士对“茅台”的评价。 四大名酒之一的“汾酒”，其魅力在于它是“清香”的代表品牌，尽管“汾酒”在市场竞争中几经沉浮，但响亮的“清香品类标签”和厚重的品牌力，使之依然拥有很强的、忠诚的消费基础，这是“汾酒”未来发展的根基所在，也是作为“价值增长型”白酒企业的重要前提。 “泸州老窖”是单粮浓香品类的标杆品牌，利用“国宝窖池”和“泸香型”作为品类区隔，建立了单粮浓香品类的领袖地位和标准级酒品，成为行业翘楚。“剑南春”在“年份酒”上进行品类区分，制造标准，引领消费。“洋河”则是开创了“绵柔型浓香”品类，并以“蓝色经典”、“男人情怀”等多层面品牌文化诉求，不断进化和建立品类标准，最终成为绵柔型品类的领袖品牌。同样，“衡水老白干”通过老白干香型品类的区隔建立，成为这一品类的领袖品牌，从而奠定了市场基石。 另外，消费群体定位也是品类外延的一种形式。一直以来，“茅台”就在“人群类别”定位上进行区隔，主打“政务”市场，让消费者产生强烈的“政务酒”印象，引领高端市场。而“五粮液”、“水井坊”逐渐建立起了全国性商务酒的主流地位，通过各种高端活动不断打造品牌价值，使之风靡高端商务领域。 事实上，从白酒行业的未来竞争趋势看，品牌将是唯一通行证，所以，品牌价值将是“价值增长型”白酒企业的最后法宝，“品类”将退到次要地位，但在成长性企业中，“品类竞争”不失为一种高明的手段。 共性四：共享营销 应该说，中国白酒企业拥有今天的成绩和地位，确切讲是“命”好，而不是企业的自身能力，是国内市场实在是太宽容、太巨大。 因此，我们需要好好理解“什么才是当今白酒企业的战略出发点”这个问题。当今企业的战略出发点是“共享价值链”。正如经济人士所说：“世界500强的关键不是规模有多大，而是它们的规模是从哪里来”。 规模的壮大是从“共享价值链”而来。 目前，白酒企业早已从生产与销售的点对点竞争，升级为整个供应链的竞争。如果白酒企业不明白价值链是今天竞争的基础，战略上不能够以价值链为出发点，那么必将遭到市场淘汰。所以一种新的营销理念诞生了：共享营销。这是一种让参与各方都能共同分享的营销新模式。在这个竞争日益激烈的时代，倘若经营者还以过去那种落后的观念看待营销，认为买者即“刀下肉”——宰一刀算一刀的话，必将被市场所抛弃。即使秉承西方传统的那种“顾客就是上帝”的理念，也远远跟不上时代了。因此，白酒品牌领袖需要具有政治家的思维智慧和行动魅力，贯彻“利益链上都是朋友”的理念，创建共享的营销和价值理念，才能够让整个价值链协同合作，共同从品牌营销中取得合理的所得，达到共赢，从而形成良性互动，最终使企业快速成长。 “茅台”就是企业和经销商共赢的例证；另外，“五粮液”的经销商顾问团的新鲜出炉、保健酒合作模式的成功；“泸州老窖”采用股权激励方式捆绑经销商，厂家、社会投资人、职业经理人的三方合作模式，名酒“武陵”的控股等；“衡水老白干”经销商体系设计；“洋河”“1+1”模式等等，都在“共享价值链”方面做出了尝试。同时，厂家、经销商、咨询公司、包装设计等的协同合作，也成为引人瞩目的“共享营销”的成功案例。因此，对于白酒企业而言，只有把分享价值作为企业战略的出发点，才能够真正地服务目标顾客，也才真正具有竞争力：即为顾客创造价值。我们认为，这些深谙“共享营销”价值，并在“价值链”上发展壮大起来的白酒企业，必定成为未来的“价值增长型”企业，走在时代发展的前列。 共性五：驾驭环境趋势 企业价值正在超越行业周期。面对风云变幻的恶劣环境，为什么有的企业倒闭了，有的企业停滞不前，而有的企业却能照样前进，甚至借机崛起？专注研究各种“经济危机周期”的经济学大师熊彼特认为：商业周期中能从萧条走向繁荣的基本动因是“创新”。他把“企业家”看作是市场体系的基石，指出企业的生命力在于“改革创新”，企业家是应对经济危机主要的倡导者。 面对经济危机，那些“任凭风吹浪打，我自岿然不动”的企业，应该是“价值型”企业。白酒大王“五粮液”在驾驭环境方面彰显了它的企业成熟度，成为“时势造英雄”的标杆企业。面对洋酒威胁和国际化道路，“五粮液”果断提出“中国白酒不要迎合西方，而是推销东方”高屋建瓴的战略思想，并持续实践和打造，取得不凡成绩。 国内专家研究发现：每到经济周期的低谷来临时，“五粮液”及她的领导团队都度过了难关，业绩不但没有下滑，而且出现“柳暗花明又一村”的局面。 1998年东南亚金融危机发生时，正值白酒行业因“广告酒”的打击而一蹶不振，随后又因“5角消费税”而雪上加霜，白酒行业开始整体走向低谷，直至2003年的反弹。这个6年期间，国内消费市场不断下降，价格不断下滑，品牌不断淘汰，使本来就供大于求的白酒市场，竞争更加白热化，中国的许多老牌名酒都受到冲击。 而这一时期的“五粮液”却在嫡系、联营、收购、买断、合作开发等商业模式上，进行了全方位的创新和尝试，并加大了力度，除了“五字头”的嫡系品牌外，“金六福”、“浏阳河”、“京酒”等一批有生命力的品牌诞生，在市场上所向披靡。与次此同时，“五粮液”在央视上掀起了广告狂潮，广告片拍得美仑美奂，中国历史名酒和特大型企业的美好形象很快深入人心，这些反过来又极大提升了经销商的合作信心和消费者的忠诚度。事实上，经济低谷期正是五粮液集团发展最活跃的时期，这个时期与同行拉开了距离，创造出惊人的业绩。资料表明：2000年“五粮液”销售额为39.5亿元，这一年衍生品牌销售额竟然突破了25亿元，一举抢占了中国白酒行业老大的位置，以后是每年高速增长，2003年在中国白酒行业最低谷时期酒类收入达到63.21亿元。这一时期，“五粮液”的出口成绩也达3,000万美元，成为国内白酒行业为数不多的出口大户。 继1998年—2003年行业低谷和东南亚金融危机的洗礼后，而变得更加强大和成熟的五粮液集团将再次亮剑。今天，面对肆虐全球的金融风暴扑面袭来，我们已经看到：五粮液集团已经展开了娴熟的应对之策，运筹帷幄、成竹在胸，巧妙娴熟地实施改革。目前，这家拥有百年悠久历史文化的民族企业，用改革开放30年的创新实践和战略眼光，打造组建了一支庞大的、能够抵御各种风险的“联合舰队”，实现了经营业绩行业第一，品牌价值行业第一，中国500强企业之一，并拉开了向世界500强进军的序幕。“五粮液”正以更加从容、自信、豪迈的心态，乘风破浪，大帆远航，去搏击变幻莫测的国内外商海风云。 共性六：持续性成长 对于一家白酒企业而言，成为市场领导者并不意味着什么，最关键的是需要有一个明确而清晰的战略：你能领跑市场多久？这个战略就是企业持续性成长的根源。 持续成长是衡量一个企业能力的根本标准。保持企业成长的条件只有一个，那就是顾客价值成长。因此，“价值增长型”白酒企业以顾客价值为导向，它的战略逻辑是长期的，并深植于顾客价值之中。对于这样的企业来说，不是专业化和多元化的区别，而是顾客价值取向的判断。一个白酒企业，只要是顾客价值取向的战略逻辑是正确的，就可以支撑专业化或者多元化的成功，就可以持续成长，发展壮大。 “茅台”、“泸州老窖”、“洋河”近几年的快速、持续、成倍增长，可以看出，他们都是坚持了“顾客价值取向”。 “茅台”的健康诉求和“护肝学说”，表面上看似乎是炒作和做秀，在业内外传播得沸沸扬扬，但深层意义却是坚持了“顾客价值取向”，因为健康是人类永恒的主题。所以我们看到，2006年“茅台”的销售量丝毫没有因“护肝风波”受到影响，反而出现全国各地“年份酒”严重断货，价格一路攀升、20年来价格首次超过“五粮液”，股票也一路飞扬等一连串好现象。“护肝风波”使“茅台”在2006年一路高歌猛进，并在随后实现业绩的持续增长，取得了令人意想不到的成功。显然，“茅台”推出“健康酒”，显示出的是一种大品牌的淡定从容，也是一种大企业的责任感和使命感的体现，这是最大的战略性的“顾客价值取向”，足以支撑“茅台”持续性的成长。 “洋河”、“泸州老窖”的持续性成长，也在于把握准了“顾客价值取向”。 2003年，“洋河”悄然启动了一项在今天看来具有重大意义的战略工程：投入大量人、财、物力，对消费者“消费心理、消费口味、生活方式”进行大调查。然后研制独创出了“绵柔型”白酒，命名“洋河蓝色经典”，投放市场后一炮打响，迅速在白酒行业掀起一股“蓝色冲击波”，市场业绩持续快速增长，如今的企业地位令全行业刮目相看。“国窖1573”成功的核心理念是：挖掘独特资源，独创“国窖”概念，定位“鉴赏标准级酒品”，打造“定制酒”高价值品牌概念，一下子打动了高端消费者。“国窖1573”品牌价值成长是与“顾客价值取向”一起成长的。 共性七：跨区域 全国性白酒企业会很快成为全球性企业吗？省内白酒企业会很快成为全国性企业吗？这是衡量一家白酒企业能否实现“价值增长”的标准之一。 在经济一体化速度越来越快的今天，中国企业正面临着全球化所带来的巨大挑战，外企要大张旗鼓地进入中国，内企要放开眼光走向世界。目前，世界500强企业把中国视为最大的机遇，它们早已做好了全面进入的准备，试图在这里获取全球市场份额里程碑式的胜利。中国市场已不再是专属于中国本土企业的市场，它已经是世界市场的一个重要组成部分。 随着中国经济体的日益崛起和强大，国际专家预言，美国将衰退，中国将主宰21世纪，中国白酒企业的价值必然将放大到全世界。谁将成为这样的“价值增长型”白酒企业？面对大环境，我们更需要思考：在战略上我们要做什么？在家门口的生存是否依然安全？“区域为王”的优势地位还能持续保持多久？ “洋河”、“双沟”、“稻花香”原来都是区域为王，主打本省市场。但是，“洋河”雄心勃勃，要实现“冲五”的战略目标，业绩必须冲击30个亿。2007年，“洋河”完成24亿，江苏市场显然不能满足其能量和企业价值的快速增长，“洋河”必然走向全国，实现跨区域经营。目前，除了江苏为王外，广东、北京、河南、天津、山东等成为“洋河”的突破市场，并逐步蔓延其他省份。2008年“洋河”计划冲刺40个亿，企业价值当然相应大幅提升。这就是“洋河”跨区域带来的企业价值的增值效应。 同样，“双沟”作为十七大名酒之一，2007年在完成10亿的基础上，制定了“做透江苏，巩固华东，发展华北（华南），突破东北”的跨区域营销战略，2008年将完成15亿元的销售目标。目前，东三省已经成为“双沟”实现新跨越的重点突破市场，称为全国战略布局的“重中之重”。“双沟”认为：东北市场就象中国“三大战役”之“辽沈战役”奠定了全国解放一样重要，攻克了东三省，“双沟”的全国战略将曙光普照，胜利在望。 当然，我们也看到，有一些白酒企业尽管走出了本省，实现跨区域经营，欲图谋全国，但不久又萎缩原地，失去了开拓力，这样的企业不能称为“价值增长型”白酒企业。他们因为跨区域经营的综合能力不足，不能实现企业的持续增长壮大，导致企业价值增长缓慢甚至停滞不前。 经济发展日新月异，白酒企业跨区域经营，实现价值增值，参与全球化竞争格局，将是未来行业的一大命题。我们认为，只有那些首先突破省域做到全国化，实现“从做强到做大”的跨越，靠“规模效益”和“创新能力”增加抗风险能力，并最终参与国际市场竞争的企业，才能算真正一流的“价值增长型”白酒企业。 七大共性”
尊重价值，发现差距 “幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，这是世界文豪托尔斯泰的名句，广为流传。托翁言外之意：幸福是有共性的。所以，借用托翁吉言，我们认为：“成功的企业都是有共性价值的，不成功的企业各有各的不幸”！ “价值增长型”企业所具有的“七大共性价值”，为我们今后研究中国白酒企业的兴衰提供了方向。但是，不得不承认，即便是处于“第一阵营”的7家全国化“价值增长型”白酒企业——“茅台”、“五粮液”、“泸州老窖”、“洋河”、“剑南春”、“全兴（水井坊）”、“郎酒”，其成功尽管都具备了“七大共性价值”，但依然有很多缺憾和美中不足，甚至某些方面还停留在单纯“追求利润型”上，他们与世界500强还有很大差距，还有价值增长的巨大空间和潜力可挖。 而那些处于“第二阵营”或“第三阵营”的跨区域“价值增长型”白酒企业：如“汾酒”、“西凤”、“古井贡”、“红星二锅头”、“双沟”、“衡水老白干”、“稻花香”、“金六福”、“泰山”、“津酒”、“枝江”、“河套”、“今世缘”、“景芝”、“扳倒井”、“口子窖”、“丰谷”、“宋河”、“牛栏山”等等，仅仅是具备了“七大共性价值”中的某几个。这些企业还有很多方面需要提升，他们离“价值增长型”还有一段距离。但是，《东方酒业》推出此文的目的，就是要在“发现共性”、“发现价值”的基础上“发现差距”，找出各自企业的短板和未来“价值增长点”，实现企业突破，推进行业的发展。 今天，美国金融风暴席卷全球，造成各国实体经济不断衰退，在未来几年宏观经济不容乐观的严峻形势下，成为“价值增长型”白酒企业增加抗风险能力、走上良性发展轨道的考验，将更加显得意味深长和意义重大。“只有成为‘价值增长型’企业，才是白酒企业发展的下一个机遇”——这不仅是那些有远见卓识经济学家的高论，更是未来中国白酒产业发展的一大命题。因此，让我们在明天的成长挑战中，为那些真正致力于“创造价值”的白酒企业而致敬和鼓舞！
