爱华网三、央企的人力资本成长
股市上有个“缺口理论”，跳过的缺口肯定未来要补。人力资本管理也遵循这个理论。不从战略视野看待人力资本管理，做不好人的工作的管理者决不会是称职的管理者；不关注人力资本价值提升、员工成长的企业不可能是基业长青的企业，可以肯定地说，他们更不会真正关注客户价值 人说北大、清华是美国留学基地，是跨国公司的外包培训部。我们的一些国有企业也不幸地成为了一些竞争对手的实习基地。当你把人力资本当作成本、把人力资源视为劳动力的时候；当你面对减员增效（就像保值增值本身就是一个错误的口号一样，不加区分地提减员增效实质是助竞争对手一臂之力）、降本增效压力的时候；当你关注政绩、对员工和低层阶管理者无暇顾及的时候，他们的流失就不远了。人力资本是最大的资产流失
国有资产监管及其绩效评价必须关注人力资本，人力资本是最大的资产流失。国有企业的真正“包袱”不是要养活从业者，而是让他们生活得有价值，让他们人岗匹配，各得其所。现在，流失的原因多数涉及人岗不匹配、内在驱动与发展通道相左、个性化未受到关注、价值观和企业文化有冲突、人力资本处于未被激活的休眠状态等。
不要怪罪员工的责任感，不要不屑于员工另谋高薪（多项调研支持这不是员工离职的主要原因）。国有企业的真正“包袱”不是要养活从业者，而是让他们生活得有价值。为什么离开的多数能够立足并发展，正是它们是有责任感的，正是它们是与高薪匹配的。这样，为什么离开，原因就很明确了。
现在，国有企业人力资本的流失，少有人或机构进行相应的统计与分析，如果有，一些企业集团也仅仅是作为内部资料。据我的观察和调研，以制造业为例，目前国企人力资本流失主要集中在以下几类人员：管理骨干，从企业副职到中层管理者；技术骨干，从研发核心到工艺技术运行主力、保障（如电气、仪表、机械、计算机软硬件，等）；其他有潜质及内在驱动力较强员工。流失方式有的是个体行为，有的是团队转移；有的是通过学习、进修寻找新的机会，有的是走上创业之路，有的是跳槽到竞争对手圈内，等等。
超越狭隘的人力成本观
看待国有企业员工流失，我们如果不超越成本的狭隘意识，那么我们的探讨是毫无意义的。其实，要说成本，也包括了企业付出的一些沉没成本。更重要的在于，相关流失人员通常不是一般性劳动力或者人力资源，部分可能就是企业的核心人力资本，看似降低的是现在的成本，其实却损害了企业未来的价值。
同时，更令人担心的另外一个效应是，国有企业选择新员工或寻找“空降兵”时，处于一个非常尴尬的境地，当你面对的选择权越来越狭窄、选择对象越来越远离智力资本、局限于响应速度和体制机制在员工个性化要求面前无法措置时，我们的国有企业群体是令人同情的。说白了，想留的人留不住，想招的人招不进来，想撵的人赶不走，想用的人用不起，你说这样的国有企业的人力资源总监还不整天孤掌难鸣、捉襟见肘、愁肠百结？这样的企业有什么持续力可言？
留任，给人力资本一个理由
不从战略视野看待人力资本管理，做不好人的工作的管理者决不会是称职的管理者；不关注人力资本价值提升、员工成长的企业不可能是基业长青的企业，可以肯定地说，他们更不会真正关注客户价值。人的基础作用、智力资本与企业价值的联动、人力资本客户化、人力资本对客户关系锁定的匹配要求以及理清企业责任、构建和谐社会的要求都指向一个共同的企业管理目标：把吸引、激活、匹配、提升、创新、共享、锁定、协同、个性、和谐作为企业人力资本管理的关键词！
文化吸引、人岗匹配、成长通道是国有企业留人机制的三大病灶。吸引力、推动力和平衡力都同时缺失的时候，你就赶快准备给你的“成本”送行吧。解决人力资本流失，必须在上述三个方面同时着力，并务必超越狭隘的人力成本观。因为看似降低的是现在的成本，其实是损害了企业未来的价值。
文化吸引离不开基于关键要素的战略构划，离不开企业对责任目的的重新思考与确认，离不开要素驱动、理念驱动以及员工内在驱动的调适与整合。人岗匹配是动态地把握和提升人力资本价值、动态地匹配能力与资源、动态地互补智力资本与商业资产的过程。而员工成长通道是员工成长和企业成长的啮合，是企业战略和人力资本战略的交集，是企业竞争力获取和企业持续竞争优势保持的不二路径。
“此地有银三百两，隔壁阿二不能走。”当然，必要的对人力资本尊重与体现也是需要配套的。君子爱财，取之有道；企业散财，操之有道；人企和谐，聚之有道。
企业管理没有捷径，只有少走弯路。该付出的努力，该进行的铺垫，该下到的功夫，一样都不能少。在找捷径之前，也必须先结结实实把人力资本管理的工作做到位。否则，你的欠账会形成缺口，影响大局不说，这个缺口终归是要补的。越晚补，缺口越大，成本越高，风险越彰，直至不可收拾。目前，许多的国有企业正在补缺口，这既可喜，又让我们无奈。
